五年經歷兩個跨國組織的數位轉型
從2011年開始，我前後協助與參與台灣兩個大型跨國品牌的組織數位轉型，從消費性電子產品到傳統航空運輸。不同產業、產品與服務，在數位轉型道路上面臨同樣的困境與挑戰。
「什麼是數位轉型(Digital Transformation)?」是決策者與管理者的共通疑問。本篇是五年來執行轉型專案的心得，議題聚焦於電子商務(ecommerce)與數位行銷(Digital Marketing)業務上，給大家一個未來執行數位轉型的方向與參考。
公司數位轉型有五大模組與步驟:
大型組織不似小公司較有彈性，特別是競爭環境變動較慢的產業，營運模式與作業模式早已定型多年，轉型過程需要極高使命感與執行力。
轉型是劇烈的轉變，第一步需從「策略轉型」做起，由上至下(Top Down)，從最高決策者開始宣誓轉型；「資源分配」的變化是第二步，公司方向與策略執行，沒有比預算分配更容易說話，由軟硬體資訊投資開始，接著即是業務資金、行銷資金、客服投資等。年度預算分配必須有固定的比例直接撥入推展數位轉型的各部會中；有了預算，「新組織會長出來」，正式或專案組織成立，「新形態人力資源」即會同步到位；萬事俱備，「符合數位變革的作業流程」落實至組織每一個角落將是最後一步。
五大轉型模組:
一、策略轉型
策略轉型必定以從上至下(Top Down)的形式展現，宣誓者為公司的主要決策者：由執行長/總經理、董事長展現公司落實數位變革的決心，一級主管以上需明白公司未來５年數位轉型將帶來的新展望、新契機，同時面臨陣痛、不滿與反對聲浪。
此刻的重大推手，一定需要在最高領導人旁邊站台。四大推手缺一不可：
- 執行長(業務總經理/業務副總)：從公司業務面宣誓電子商務與行動商務時代來臨。
- 資訊長：資訊科技人員全面能力提升，並具備使用者體驗(UX)的思維。
- 行銷長：數位行銷、社群行銷、CRM結合電子商務。
- 營運長：公司作業流程重新檢討與進化。
當中高階主管皆清楚並買單數位轉型的策略方向，再來是營業目標與營運目標(Annual Business Goal, KPI, MBO, OKR)重新訂定，此處可參考 Gartner 的範例，將各部會所有年度目標中注入數位指標(Digital Metrics):
- 業務: x%營業額來自數位通路(初期建議第一年以5%為目標)
- 行銷: x%預算投資在數位通路(初期建議第一年以20%為目標)
- 客服: x%客戶服務量透過社群平台、網頁、手機平台
- 一般性作業: Y 數量之數位專案 (第二年後可改為效率提升%，或人力成本下降%)
- 營運流程: Y 數量之數位專案 (第二年後可改為效率提升%，或人力成本下降%)
二、資源分配轉型
公司方向與策略執行，沒有比資源分配更容易說話。每年編列的年度預算基本上決定公司未來一年所有業務執行的方向，從固定項目的預算編列到專案預算的編列，每一條就像小支流，匯集起來成為主脈絡，因此，預算的重分配是數位轉型的重要策略之一。
建議第一年，企業直接將年度預算的15%設定為數位轉型專案預算，將未來一年的工作方向置入數位理念的範疇。主要分配項目如下:
– 業務推廣預算: 10%的業務推廣費用，設定為花費在數位通路拓展上，無論是網路通路商、比價網平台、自家的電子商務平台、聯盟行銷平台(Affiliate Marketing)。
– 行銷預算: 20%的行銷預算設定為數位與社群行銷。
– IT建置預算: 30%預算撥入促進新行動應用與雲端應用的建置上。由於初期投入，基礎建置必定有較高的前期花費與人力投入，勢必排擠到原有的資訊專案，此處就是各組織必須衡量的地方。
– 硬體建置預算: 15%預算撥入促進新行動應用與雲端應用的硬體建置上。特別注意，此處硬體建置，不單指網路架構相關硬體(如: 伺服器、線路、交換機等費用)，有時與經營業務有關也需估入，例如: 一線人員公務手機或平板、一線實體服務的硬體設置(如新POS機、Beacon, NFC晶片感應器, 甚至全新的IoT硬體設備等。)
由於邁入行動商務與數位領域，公司必定會再許多面向面臨新組織、新工作，各專案項目皆需有額外人力執行，人力重分配勢在必行，但太過劇烈的人事擴張，會影響人力成本，因此，人力資源的重新分配建議從內部先著手，並分為底下三個面向:
- 重新盤點舊工作之人力: 是否有現成的「專案小組」與「特別專案單位」需要裁撤? 例如，進行超過一年但已看不到實際效益或未來性不足的專案小組。
- 重新盤點價值貢獻低之人力: 組織貢獻低落的工作與單位，以及恰好需要轉型強化員工職能之人力，同時，未來新的資訊系統可釋出既有作業人力，投入新數位工作領域中。
- 有潛力轉換職能之總人力，以及新增需求人力: 最後當然就是直接廣招有意願投入的現職人力，以及對外招募即戰力，將數位專家雇進公司規劃與執行數位轉型的艱鉅任務。
三、組織轉型
數位轉型的主力推手有五大領頭羊，缺一不可，少了任何一個都無法順利推動：
- 核心業務單位: 業務單位是公司的根本，而此處強調”核心”，即是針對事業體龐大，產品與服務多元的企業，數位轉型不應該從小旁支開始試驗，而是需要先提升核心區塊，方能實際看到效果與落實。業務團隊的買單(Buy-in)與支持是最重要的一環，特別是電子商務面臨通路結構的矛盾與改變，數位行銷面臨傳統行銷渠道搶奪資源的現實，業務必定需先行成為領頭羊。
- 數位社群與行銷部門：可由公關、原行銷單位、業務單位的人組成，初期最少須５人經營自有媒體(Owned Media)、付費媒體(Paid Media)、社群媒體(Social Media)。
- 電子商務部門: 需業務、數位行銷、支付金流、物流運輸、客服、網站專業之人力組成，專職人員至少5人。當開始步上軌道後，建議由內部甄招財務會計與資訊工程人員(Web Front/Back End)加入團隊。
- IT資訊部門 : IT部門成為領頭羊腳色不須多解釋，但即便資訊工程領域，複雜專業分類之間仍然有隔行如隔山的問題，而數位轉型更需要數據分析人力、行動應用人力、雲端技術人力、網站技術人力等。除了優秀的PM與工程師，也需熟悉產業應用的專才加入。
最後即是數位轉型專案團隊，此團隊需要公司各單位貢獻熟悉業務的人力，可組成全職或兼職的任務小組，除擔任數位專案先導者，也將新知識、趨勢與組織目標方向帶回原單位，扮演基層與核心決策層的溝通橋樑。
小組領導人須有強大數位領域專業，同時運用小組內各單位支援的專業同仁，協助各單位訂定符合各自目標與需求的數位專案，再將各專案彙整回饋給上述的四大主力推手單位，共同研擬每年需要進行的專案項目。
四、人力資源轉型
(1)內部訓練: 雖說訓練，實為組織變革溝通的重要工程。特別是工作人力組成年齡層較高的企業，策略與工作方式的轉變異常困難，因此，內部訓練需整體性規劃，從觀念與趨勢到實際數位轉型後帶來的業務成長，主管級先行，員工後上。
數位轉型的落實，內部溝通與職能轉型是最終成敗關鍵，溝通過程比任何新系統建置與導入困難百倍，因此，當高層進行規劃時，要將人員新職能轉型放在早期執行工作項目中。
下圖為「數位行銷類別新職能養成」範例:
各單位都能夠在上述「數位轉型專案團隊」幫助底下，開發出各自部門專屬的新職能養成表，透過長期的規劃，可在三年內將部門人員灌入全新技能與知識，為組織培育好數位世代的競爭人才。
(2)外部招募: 新專業人才，是組織數位轉型最強大的即戰力，一般來說數位轉型最需要的人才如下:
- 電子商務: 電子商務部門至少約需要5人方能有效運作，含括活動規劃、商品管理、導流、網站功能、金/物流，實際人數將依據業績規模而定。
- 數位/社群行銷: 傳統行銷人員由於仍須著重在既有的行銷管道上，不見得能有效的快速掌握數位/社群行銷需要的職能，因此，在數位轉型初期一年，建議找從外部甄招至少兩人團隊協助開始，須包含社群經營、數位廣告、內容製作人才。
- 數據分析: 數據分析人才需含括資料結構、統計分析、商業應用等職能，初期至少2人全職規劃。
- 行動/網路應用技術(軟硬體，網頁、雲端、伺服器)): IT部門至少10人團隊，最好成立專案小組，專職研究如何將符合組織營運方向的資訊技術與應用導入企業中。
五、作業流程轉型
作業流程的改變分為兩個面向：工具、習慣。當新資訊系統導入，即會有新作業模式出現，此時最大阻力是「從業人員的習慣」。
如從Windows Office作業軟體忽然換成Mac OS，任何人都會有抗拒的心理，初期的工作效率必定很差，心理上的感受也不好，因此，作業流程的轉型要順暢，須靠上述人力資源轉型的內部訓練著手，除了大力溝通新模式的好處，也讓轉移過程更順暢。
數位轉型過程會從四種工具導入:
(1)新資訊系統與工具：此部分工具專注在強化組織工作效率，或是蒐集與分析能產生商業價值的數據，例如：ERP系統（增加工作效率，改善流程的主要工具）、CRM系統（整合諸多會員資料，用以分析與設計給會員專屬專案）、CMS系統（資料整合與管理工具，增加組織運作效率）、社群監控系統（蒐集外部數據，讓社群行銷單位能有更多機會發揮）。
(2)新行動應用：此工具應用屬試驗性質，建議步入數位轉型的公司，先著手將人才找到後，才討論該投資在哪一方面系統中，舉例如下：手機App, Beacon, 智慧機器人(Chat Bot), VR/AR, IoT, etc.
(3)新分析工具：近年最夯名詞”大數據”(Big Data)，說穿了就是資料庫的數據整合(Database Integration)與商業分析應用(Business Intelligence)。大部分公司在個人與工業電腦領域進入產業的二十年來，疊床架屋的搭建著各式大小系統，各自獨立的蒐集專屬資料。
由於數位科技進步速度太快，有的系統新，有的系統老舊，資料結構互相無法串連，更無法整合分析。因此，大數據專案最大的基礎工程之一，即是內部各資料庫的整合。
大數據專案的落實這個課題，可以寫出好幾本書，這邊僅點到為止。初期的數位轉型，大數據規劃是優先順序排前面的專案之一，沒有數據，無法分析，更無法展現數據商業的價值與發展需求。
簡單的大數據專案大概可在五百~一千萬，一年內完成，組織較大的公司(營業額高於100億，組織規模大於3000人)大概需要兩千~五千萬不等的費用，以及為期三年的專案時間。
(4)新實體服務/產品 (一線服務或作業單位)：此部分會跟產業特性有關，而最多的即是手機應用，例如 Line Pay 可在各大超商使用、機場透過Beacon追蹤行李、自動掛行李機台與手機App串聯、實體店面置入虛擬實境設備等。
最重要的思維轉型:
思維轉型是貫穿五大轉型步驟中的中心軸，上述步驟看起來近乎瘋狂困難，但真正最難的是促使整個組織思維上的轉型。當公司或組織中的人沒被說服，數位轉型執行會不斷遇到難以想像的阻礙。
我在兩間公司的轉型中，主講了共超過50多場的員工溝通演講，說服超過1000名員工與主管，散佈在全球10多個國家中，領導團隊執行過數位行銷、社群行銷、電子商務、大數據等數十個全球專案，在透過不斷激盪的過程中，能夠感受到不分國籍與文化，大家對於數位改變的迷惘、迷惑、恐懼、不信任以及不安。
因此，上述章節中的五大推手部門，需要有種子講師，不斷在組織中的大小單位將數位轉型策略溝通給所有的人。
主要的溝通議題如下：
– 傳統通路策略由實體融入線上虛擬通路 (O2O)：往後幾年的社會中，不會再有Ｏffline to Online (實體至虛擬)或Online to Offline(虛擬至實體)的區別，而是Always On (永遠在線)，因此商業行為同樣的需要提升觸及領域。無論是B2B, B2C, 或B2B2C，每一種商業模式都需要考慮如何透過O2O強化消費者或廠商商業決策的過程。
– 傳統服務與產品融入行動應用 (Mobile First): 行動應用四個字不止是app如此簡單，手機的出現讓人類進入隨時隨地都連接著網際網路(互聯網)的時代。大家身上的手機，數據處理能力比十年前的個人電腦還強大，更不提多元的無線數據傳輸功能，藍芽、NFC、WiFi，加上五花八門的感測裝置如心跳偵測、陀輪儀、指南針、GPS定位、溫感、聲感等。如此強大功能綁在每個人身上，幾乎成為身體的延伸，因此，行動應用可發生在任何面向。
多讓公司同仁理解並且開始想像未來，可讓數位轉型的推動置入更多熱情與動力。
– 產品消費者導向融入數據導向 (Big Data)與使用者體驗(User Experience, or UX)：上一個世紀九零年代開始，多元化的產品大爆發，隨著社會經濟富裕起來，人類的需求面相從＂生活必須＂(Basic Needs )，轉為＂生活型態＂(Life Style)，因此，九零年代消費者/使用者導向的產品與服務設計蔚為風潮。2008年進入數位領域後，軟體與硬體搭配的使用者經驗/體驗成為新趨勢，無論是對內的企業應用軟硬體，或對外的消費者產品與服務，無不展現UX的重要性，此點從Apple智慧型手機與各式自家硬體、軟體平台構築的Apple Eco-System(亦即蘋果生態圈)，即是最佳典範。
第二個產品與服務設計重點即是數據的蒐集、分析、應用，消費者/使用者對於產品或服務的回饋不僅透過焦點團體(Focus Group)或問卷調查，而是由實際的使用數據來堆砌、累積與再分析，給予公司組織更客觀、更具價值的商業資訊。
– 傳統行銷融入數位與社群行銷 (Digital & Social)：行動網路世界的來臨，最顯著的面向是衝擊到消費者/使用者溝通的方式。你多久沒買過報紙？還有訂雜誌嗎？看電視的時間是否變短（或極度不專心，一邊看電視一邊滑手機平板）？2016年美國廣告預算花費比例，數位渠道已經超過傳統渠道(電視、新聞/雜誌、紙本印刷物、戶外看板、電台等。)
數位/社群平台開始大幅的佔據消費者時間，消費者也不再接受破壞式行銷，並逐漸擁抱分享式行銷，因此，營銷體系的公司人員需要深入了解此一態勢的變遷，投入更多資源在網路世界的新溝通模式中。
數位轉型的風險
數位轉型似乎已是無可避免的生存之路，但任何的機會總是伴隨風險，在我這五年來的經驗中，看到公司面臨主要風險有三種衝突：
– 通路結構的衝突：企業的宗旨是獲利，當有任何政策或策略會影響獲利，將難以推展，沒有任何高階管理人可以無視獲利下降。而獲利的來源在消費性產品中即是掌握在實體通路手上。電子商務出現後，品牌自營電商(Brand Store, 有別於綜合性電商, Market Place.)直接越過傳統通路面對消費者。
我經歷過兩個產業的電子商務品台創建，除了內部職業養成（包含網站、展店經營、金流、物流、客服。）通路結構的衝突是所有品牌店電商會面臨的實體矛盾。傳統通路絕對不會給你好臉色看，畢竟當公司自己做莊賣產品給消費者，某程度是在侵蝕傳統通路的利潤與市占，一線業務人員會在第一時間承受各大通路的砲火與威脅。
由於化解這種通路結構衝突的策略內容太多，不適合在這篇中多詳述，本文僅點出此一風險的存在，警惕正著手數位轉型的企業提早搬出這個矛盾點，供內部討論。
– 內部員工的衝突：變革管理 (Change Management) 中，最麻煩的就是”新與舊”的員工衝突，新與舊並非指年輕人/老年人或資淺/資深員工，而是「新方式與舊習慣」的衝突。不「喜歡改變」深植於人性DNA，企業結構中的兩類人擁有很大的社群感染力: 1)初、中階主管、2)資深員工(約年資10以上)，當這兩群人反對或極力阻礙轉型時，將會劇烈影響轉型成功率。
初、中階主管與資深員工往往在企業中的人際網絡相當發達，只要在私人的聚會或社群群組中開始散播反對的聲浪，即足夠推翻一個決策。因此，初期內部訓練與溝通，必須把這兩個族群的人擺在第一位，大量投資時間促膝長談，取得共識與支持。
– 投資效益的衝突 (大數據、社群經營, etc.)：數位轉型專案的急迫性會產生既有專案與投資項目的排擠，每年企業可以撥出的預算就這麼多，屆時勢必有單位需要犧牲原本的專案計畫，不可諱言，資訊管理單位將會需要最多額外資源，在下決策調整資源分配時，部門之間的衝突是可預測的。
而衝突來自於投資「效益」，此處也擺明許多初期投資計畫將很難看到立即性的經濟回饋，為此，每一個項目都需要經過正反方討論與激辯，方能將整個企業推往一致的目標與方向。
結語:
人類從未有如此快速面臨轉型的歷史，短短八年，智慧型手機將世界人口捲入網際網路(互聯網)這個突破時空間的虛擬世界中。沒有任何組織或公司預想到如此爆炸性的轉變，數位轉型之路一夕之間迫在眉梢，大型企業與組織十萬火急的追著消費大眾(與內部員工)劇烈更改的行為模式。
但在面臨轉型壓力的當下，必須先靜下來思考，回歸自身的產品與服務，回歸內部組織與組成，決策者先問自己 「我的思維真的轉變了嗎? 」、「我願意承擔轉型的風險嗎?」、「我知道不轉型就會被淘汰嗎?」
當這些問題的答案皆是肯定的，代表你的公司已經準備好踏入轉型的那一步。
破解數位轉型與智慧零售 