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什麼是數位轉型最大的阻力? – 這個工作誰要負責? (B2B, B2C)

CEO同時面臨產業現實與商業現實夾殺

近十年數位轉型(Digital Transformation)這個詞在企業界蔚為流行,各產業管理層無不豁盡所能,試圖理解數位轉型的內涵,以及最重要的 – 實質效益

但十年來真正落實數位轉型並取得實質效益的案例不多,開始轉型的契機,大部分反而來自於已經迫在眉梢的外部競爭壓力,以及消費趨勢改變所帶來的壓迫,以B2C企業舉例: 傳統航空公司被純網路通路銷售的廉價航空侵蝕短程獲利航線;消費性電子公司被純電商新創侵蝕一部份產品市占分額;傳統線下零售被新型態O2O電商通路掠奪年輕/中壯年客群造成人流下降。

對B2B企業來說,新型態的網路/雲端服務新創不斷切入原本的企業端服務生態圈,客戶公司的採購或需求單位負責人,逐漸被60後/ 6年級後段班 (39- 44歲)、70後/7年級生(28-38歲)、80後/8年級前段班(24-28)取代,而這群人是最原生的網路世代,在1995年開始進入大學的互聯網世界,歷經光華商場電腦組裝熱潮,早已熟悉工作的數位化/資訊化,更是第一代全面進入智慧型手機的族群 (*華碩ZenFone系列也針對這個族群行銷,推廣"孝親機",借力使力將智慧型手機推給父母輩使用)

相信高階管理層與企業主都看得到這個趨勢,人力結構與消費結構的轉換本身是產業現實,而過了五年後,打娘胎出生手上就黏著智慧型手機的族群即將進入職場,往後看五年,這個族群也成為中階決策者(業務負責窗口)或家中消費決策者,惟有抓住此族群需求與模式才有辦法存活。

不過商業現實總是殘酷,數字轉型在既有公司體系與架構中需要耗費額外資源,而這些資源原本是用來穩住既有的商業獲利與績效,重要商業問題立刻浮出:當資源轉移時會否傷害到原本穩固的營運結構? 另外,銷售通路的轉型需要承擔來自通路本身的壓力,數位轉型會否傷害到原本穩固的渠道關係?

更複雜的是數位轉型項目琳瑯滿目,從公司內部所有產、銷、人、發、財、運營無所不包,對中小企業來說更難以入手。最後,企業主排除萬難說服CEO、董事長與董事會、說服一階BU Head,開始宣示做數位轉型,但第一個問題就卡關 – 這個工作誰要負責 (Who is the Owner)?

數位轉型3大阻力人力、營業、預算

當數位轉型無法增加疊加營收(Incremental)或增加毛利(GP%),投入得資源永遠無法被正當化(Justify)

數位轉型如果不是從公司的核心或策略性業務目標開始,那可以直接取消這個想法與放棄計劃。當數位轉型與核心事業無直接關聯,無法增加疊加營收(Incremental)或增加毛利(GP%),則投資得資源永遠無法被正當化(Justify)。因此,即便是公司整體產業環境縮減,或遇到新創產業的衝擊而侵蝕市場,沒有跟核心事業直接連結的數位轉型,仍然不可能成功。

當管理層根據上述的策略訂下方向,需要解決的三大問題即是人、營業、預算

(A) 人: 誰來做? 誰來當Owner?

大部分數位轉型都跟IT系統有關連,因此,多數企業都會讓IT Head或CTO來擔任數位轉型的主要專案負責人(近年大型企業也有CDO這種腳色擔任),但個人認為是錯誤的決策,數位轉型的主要負責人應該從業務或策略單位找,而IT則是不可或缺的重要合作夥伴。

當數位轉型是從營業面的角度來切入,初始的計畫即會是緊扣市場與商務需求,而不需要 IT 主管或專案負責人,疲於奔命找各單位貢獻工作時間與資源。另外一個決定性要素,即是業務單位的人才熟悉商務運作,在後續專案推廣上,較懂得如何去與一線單位溝通。

另一個好的選擇是從外部找尋數位轉型專才,或電子商務轉型專才,協助公司將商業流程數位化、拓展電子商務領域或發展更多元利基點。

當主要負責人(Owner)找到,就要開始募集數位轉型團隊,最好是有四~六人小組最為適合,每個人掌握兩~三個大小專案。當專案團隊成立後,跨部門成員是最重要的步驟之一,最好包含以下領域:

  • 業務/財務/營運/IT
  • 電子商務/數位行銷/數據分析
  • 網頁前端與後端/手持式應用開發/雲端系統/資料庫建置與分析

跨單位的高階主管皆需要承諾(Commit)人力與人員的投入,雖然是跨部門成員,但也需要將數位轉型當成主要的工作KPI之一執行,掛上專案成敗的共同負責人*

(*這個步驟通常最難,最好在執行前,中高階主管已溝通公司策略方向至少三個月,並主動識別或徵求願意投入的員工,同時給予實質性獎勵與工作願景。)

(B) 營業: 目標該如何訂?

數位轉型可以牽扯到的項目從"員工打卡系統"到"供應商管理系統"到"商業營業模型",任何營業、生產、行銷、研發、財務、營運、人資相關的工作都有數位轉型可以協助升級的地方,所以訂定初始的目標相當重要。

如前文所述,沒有跟公司核心商業行為掛勾,必定會失敗,因為專案做到一半,老闆或股東就要看成果 “燒了一年的錢,到底ROI是多少? 具體可以幫公司帶來何總收益與成長? “,通常回答不了這些問題,數位轉型將愈做愈艱辛,面對的質疑將排山倒海而來。

因此,初始目標一定至少需要一部份跟"業績"牢牢綁在一起,而策略面需定義清楚,是要增加市占對抗競爭,或是開拓藍海找到新利基市場,具體做法舉例如下: (B2C、B2B皆適用)

  • 新市場開拓 (增加營業額): 可以是國家、區域、類別、消費族群
  • 新產品開拓 (增加毛利%): 可以是差異化產品、新產品線
  • 新渠道開拓 (產生疊加營業成長): 線上渠道、線下渠道
  • 新商業思維開拓 (增加疊加營業成長): 構築新的商業模型(如從賣硬體轉為服務商)、服務價值提升、使用體驗提升

(C) 預算: 該如何配置投入資源? 

最理想的做法,是將今年20%~30%的毛利,投入下一年的預算中

資源的投入是最現實的,特別是愈成熟的產業與公司,愈容易被每年既有營業成長率綁死,舉例來說,2018年編列五千萬各部門預算產生十億的營業額,今年還要成長3%,照道理需要 50mil x 1.03% 的預算支應,但因為需要投入數位轉型,反而可能有20%的預算被挖走,還要在既有的營業額上成長3%,如何可能辦到?

此時,就需要高層做嚴謹的內部討論,以及搭配財務、營業數據分析。最理想的做法,是將今年20%~30%的GP,投入下一年的預算中*,同時重新檢視所有的專案需求,無法短期內產生商業價值的專案需要忍痛割掉,而內部流程的重新檢視也可進一步降低營運成本,擠出數位轉型的預算。

(*第一年必定需要投入最多資源,畢竟招募人力,系統建置,初期支出無法避免)

需要投入的資金項目如下:

  • 人力成本(新增、內調、外部雇用)
  • 資訊系統成本
  • 市場驗證成本

當上述人、目標、錢三者備齊,數位轉型的基本功基本上已經紮穩,開始確認方向與跑專案。

專案一定需要鏈結營業指標,但不要強制跟"賺多少錢"綁在一起

2大心法並行: 高價值先行、敏捷式驗證

大部分的企業,並沒有國際大公司的龐大資源,一開始就請一線外商企業管理顧問或使用大型資訊系統,因此,選擇專案的執行方式是首要課題,這邊有兩個策略作為執行的參考:

心法一:高價值先行 – 優先順序應該給能產生營業效益的項目

在企業日常運營中,多花一塊錢都是錢,有財務紀律的公司,每一塊付出去的現金都是需要謹慎思考與評估效益。即便是數位轉型專案也是如此,千萬別挑軟柿子吃,例如: 隨便做個App、設個FB粉絲團、叫IT開發個應用程式讓業務人員用。

只因該項目"花費少就先執行看看",必定會讓數位轉型失敗收場,理由不外乎是過一年很多大老闆、股東們就沒耐性了。筆者額外強調一件事: 專案必定鏈結營業指標,惟營業指標不100%等於"賺多少錢",不要一開始綁死目標範疇,原因很容易理解,大部分數位轉型專案都不會跟賺錢做直接關聯,而是企業為了生存必須前進的道路。

透過以下的範例檢核表,可以大致有個框架來為各項目評分,並決定出該先做哪一些:

心法二:敏捷式驗證 (Agile MVP) – 剖析核心問題與需求,先打造最小可行性產品(Minimum Viable Product)驗證需求  

數位轉型通常讓管理者馬上跟大型的ERP系統做聯想,但近十年來的趨勢,反而是透過小型的試驗(Trail & Error)與需求驗證(Product Market Fit),來建立轉型專案的雛型。當獲得驗證後再進一步投入更多資源拓展。

聽起來很理論,但實質上概念相當簡單,敏捷式驗證四步驟如下:

Step1 剝洋蔥:對於每個需求,都層層的深入剖析,挖掘出痛點的最核心。例: 當市場拓展遇到瓶頸,核心問題是甚麼? 整體市場萎縮? 取代性產品出現? 通路結構轉移? 先釐清核心,而不是直接說 “我們來做B2C/B2B電商"

Step2 定目標 :一旦釐清核心問題,開始針對解決方法把目標定義出來。例:核心問題是通路結構轉移,所以我們需要拓展線上通路,初期目標是上線販售,上線後前半年期望能占營業額5%。

Step3 製作MVP:目標明確後,就開始找出最短路徑的方式,或是做出足夠驗證核心問題的產品去實現這個目標,敏敏捷式開發中稱為 Minimum Viable Product (MVP, 最小可適用產品/概念)。例:要嘗試電商是否能拓展線上銷售,可在台灣的Yahoo拍賣上開始販售產品試水溫,先不要自己跑去做平台、或投入高額通路費的大型電商平台,也不要亂槍打鳥 Amazon, Rakuten, Lazada, FlipKart, 京東, 淘寶都上。

Step4 小規模驗證:MVP做出後,立刻拿到一個區域市場/或需求方做驗證,不需要急著擴大,更好的方式是透過小規模、多點的快速測試,迅速得到反饋,如果核心需求獲得驗證,即可在將MVP逐步完善開發,或投入更多資源放大(Scaling)。

透過上述四步驟,便能快速、低成本、高效率的驗證想法是否可行。

需謹記,即便是面臨組織存亡的關鍵,錢還是要花在刀口上,任何專案的需求都需要經過不斷的深入辯論與分析,才能轉出正向的ROI。

小弟看過太多企業做了應用軟體,手機App,產品功能,但完全沒人在使用,都是因為一開始沒經過深度的討論就盲目執行導致。如累積太多失敗的專案,將大幅消磨老闆、股東甚至公司團隊的信心,因此,上述的Step1, Step2格外重要。

採用敏捷式的驗證思微,能協助企業快速、有效、低成本的驗證數位轉型專案的成果

案例探討:

A公司之工業原料業務人員常跟IT抱怨顧客管理系統不好用,因為每週要繳的業務簡報上,許多內容都要手動填寫,極度浪費時間,因此不斷跟IT要求開一些需求,在既有的客戶管理系統上多一些便利輸入跟產製報表的功能。
但IT人員同時抱怨,業務單位每次提的功能,花時間下去開發後使用率極低。認為除非業務能更具體地說出使用效益,否則不願無止盡疊床架屋開發功能。
我當時即協助釐清雙方的狀況,在深入了解後,業務人員真正的需求並非是一個效率更好的系統,而是“不想填這麼多資料",更深入挖掘後,業務主管終於說出主因:"每個禮拜填這些資料沒人看",所以業務人員覺得浪費時間也就是此項工作的本身,業務端認為"無價值",而讓無價值的工作變得有效率,不但浪費組織資源,還造成更多疊床架屋的報告與系統。
當下,我就讓業務人員講出真正有價值的客戶管理需求,也讓IT人員使用敏捷式開發的思維,簡單用Excel就兜出一個最小可行性產品(MVP),先讓業務人員式運行。並於上海業務團隊式運行兩週後,再來討論一次是否符合需求,是否有改善空間。如此一來,不需要大費周章投入資源開發,也不用等一季之後才驗證需求,採用敏捷式的驗證思微,能協助企業快速、有效、低成本的驗證數位轉型專案的成果。

人的問題無法用工具解決,建立數據文化,不厭其煩溝通是王道

企業與組織數位轉型的核心關鍵,始終來自觀念上的改變,也就是"人"的因子。企業即便是使用最先進的高科技工具,找多少外部顧問,都無法解決 “人" 的問題。既有的股東、投資人、各階管理階層與員工,需要不斷“被"溝通,並搭配底下策略落地執行:

  • 陪養數位轉型運動的傳教士
  • 建立數據分析與管理的文化
  • 把數位轉型的執行責任放到所有管理者身上
  • 將數位轉型的使命注入所有員工的工作目標
  • 引進新血液在組織內產生良性碰撞
  • 適度雇用外部專業人士來給予指導性的策略與方針

多數台灣企業會在十年內面臨數位斷層,而改變與轉型的功夫沒有三~五年不會有具體成果,希望這篇文章可以幫助企業管理者推動轉型,因應眼下新商業世代、世界強權貿易戰時代、歐洲經濟體分裂時代所造成的全面衝擊。

歡迎來信索取檢核表Excel檔案: u881306@gmail.com

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