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燦坤可借鏡美國Best Buy 數位轉型之路再創高峰

燦坤品牌曾代表: 明亮、透明、年輕、熱情、便利、專業、高C/P

2004年我在廈門的時候,黃色巨人的工廠大到車子經過快五分鐘才開得到盡頭,多達兩萬多人的工廠撐起整個燦坤電子品牌與通路版圖,在台灣燦坤品牌取代了光華商場,讓電子消費性產品購物體驗大眾化,標準化,規格化,在那個年代燦坤代表的品牌感覺: 明亮、透明、年輕、熱情、便利、專業、高C/P值。

想到我自己也好幾年沒有燦坤會員,依稀記得有一次被要求要付費延續會籍,現場在店內Google會員價比PChome 24小時到貨價格還貴,當下就放棄購買,也很少再去。近年會去燦坤都是因為”便利型產品”(稍後解釋),讓我前往,因為有極高的迫切性需求,或遭遇到連一天、兩天都不想等的產品需求。

前幾日看到台灣小米前總座李佳峰離開的新聞讓人惋惜,由於我自己在電子消費性產業經歷電子商務破壞通路結構的近程,待過美國沃爾瑪等大型通路,也曾經是燦坤忠實會員,稍微貢獻一點個人心得與對燦坤的觀察:

 

實體零售渠道數位轉型之路,或可參考差點破產的美國電器通路龍頭Best Buy

十年前,全公司的人都以為亞馬遜會幹掉我們 (Ten years ago at Best Buy, we thought Amazon will kill us.) ” – Hubert Joly, Best Buy董事長兼CEO

Best Buy相信大家並不陌生,經歷了亞馬遜(Amazon)之亂,這幾年美國零售業全部都是灰頭塗臉的度過,關的關,倒的倒,縮編的縮編,裁員的裁員,消費者購物習慣的旋風式轉變,讓所有傳統零售商跟不上轉型速度。

美國電子消費產品(3C)大型量販零售商Circuit City, RadioShack, 與HHGregg在短短五年間相繼破產,退出線下市場,而恐怖的是即便競爭者不斷減少,Best Buy並沒有從中獲得更多市佔份額或更好的商業環境,反而從2011年開始,毛利暴跌7成,營業額也慘跌4成,幾乎讓Best Buy這間擁有1000家大型量販店加上250*間手機販售門市直接倒閉。董事長兼CEO Hubert Joly在近期的一次專訪更不諱言的說,十年前以為亞馬遜會幹掉自己。

(*去年其實Best Buy 已經關閉所有250間手機販售門市,但那是另一個故事。)

線下通路商幾乎被”展示廳消費模式(Showrooming)”毀滅,也就是消費者在線下體驗產品,但最終到線上電子商務通路購買,理由不外乎是手機點幾下就能在比價網、各式市集類或垂直類型電商平台上找到更便宜的價格。電子商務平台的各式會員積分、集貨免運、更是把消費者綁得死死的,線下通路僅僅成為免費體驗場所。

雪上加霜的是線下營運成本高昂,就算有辦法及時跟價(線上價格),也會因為沒有足夠利潤而 ”越賣越虧”。

Best Buy 經過了長達6年的痛苦轉型,終於在去年有斬獲,不但營業額重新站上400億美元(2011年從500億,兩年內跌到300億),更讓毛利上升,投入自營電商業務也大幅成長,現已貢獻超過16%營業額,連續三年每年有超過23%成長。

進入分析前,必須說美國的大型量販通路還是有國情上優勢,商業環境不同於台灣這種地狹人稠,都市人口極端密集的營運狀況,所以底下的三大轉型主軸建構在Best Buy的案例上,不見得完全符合燦坤的實際情況,但有些經營概念仍值得借鏡:

 

燦坤數位轉型三大主軸建議1: 回歸零售生意本質,展開所有Sku model,重新定義產品組合與體驗服務

回歸零售生意的核心,燦坤輸給全國就是產品競爭力

傳統零售通路超額利潤來源被電商殘酷打碎,經濟學中的兩大基石:資訊不對稱(Asymmetric information)與機會成本(Opportunity Cost)是促成超額毛利的根本,但電子商務平台的完全價格透明搭配搜尋最低價格零機會成本,從根本上割掉了零售商的利潤。

燦坤跟Best Buy相仿,理論上所有實體通路商面臨一樣的險惡競爭環境,但會被全國超車,我個人淺見與觀察,燦坤輸給全國就是產品競爭力,因此,回歸零售101- 重新定義自身的五大類產品組合:

到達型: 必須來到實體店裡才容易完成消費的產品 (e.g. 電腦、冷氣、冰箱、電視、洗衣機等大型家電或昂貴電子產品/電器); 必須成為該產品類別的領域專家,用以建立到達威信。->確實贏競爭者

核心型: 銷量不見得最大,但貢獻毛利最高 (e.g. GM類商品、耗材類、服務型); 精緻類或服務類品項,用以做出市場區隔,容易成為來客的鉤子。-> 高毛利、價格敏感度低

競爭型: 別的競爭對手通常都有,因此,我也必須要有的品項 (e.g. 一般小型家電,主力3C); 需要極度投資在價格競爭力上,成為大宗人流的主力競爭產品。-> 低毛利、最殺價格、出貨量大

客單型: 專門用來提高顧客購物籃客單價的cross sale/Up sale常客產品 (e.g. 搭售類、周邊3C、季節性); 跟上述商品有高度連結與相關,或季節性、文化性、節假日主題性、周期性產品。 -> 累積毛利、價格平盤

便利型: “現在馬上需要,一定要立即買到” 的品項 (e.g. 記得上次去是燦坤,是幾個月前為了買行動電源與Type C線,急著出國要用,屬於標準的便利型產品, 同時也可以思考"無線網路分享器"是不是便利型? ); 明確定義出足以成為"急需" 類的品項,用以成為品牌到達點的輔助產品。->累積毛利、價格平盤

電子商務的形式破壞了大多數的產品類別,我在大陸深圳生活時,有的電商服務速度快到1小時到貨,因此連實體通路以往最強的便利型產品都打敗,只有第一種 到達型 產品,是實體通路掌握最大優勢的類型,而全國電子就是專注在這塊。

全國電子早早就把家電類最難以被網路取代的冷氣項目吃得死死的,"買冷氣找全國"深植人心。冷氣安裝繁雜,本身也昂貴,更不可能有人自己買回家裝,且安裝費用有時高的驚人(安裝費有時後可達買冷氣的三分之一),因此,仍需要深入的實體專業人員服務。

你去買個冷氣,人都到了店中,店家即可開始展開基礎銷售套路,”在帶個冰箱阿~”,”可以湊折扣跟拿禮券~”,”送東西啊~”,”一起帶個電視領政府補助阿~”,”舊電器還可以折抵現金~”,完全囊括一大票產品銷售額。全國後來慢慢朝幫家中長輩購買大電視擴充市場,充分握牢 到達型 產品的另一精隨 – “服務”。

因此,轉型第一步就是拉開所有Sku Model,逐項檢視商品型態為當務之急,再針對到達型、便利型產品落足功夫 (大型超商量販店超過四萬Sku, 每一個Sku都有明確定位與定義)。我們看回Best Buy,有趣的是從下方的圖表中,可以驚人的發現從2012年至今,Best Buy浴火重生,但產品獲利組合並無太大改變。

資料來源: https://fourweekmba.com/best-buy-business-model/

能讓Best Buy由黑翻紅的關鍵在於2012年當機立斷的幾個決策:

  • 線上跟價: 亞馬遜賣多少就賣多少
  • 送貨: 跟上亞馬遜到貨時間

快速止血後,進行長達6年的數字化轉型項目:

  • 投資體驗: 門店與員工軟、硬體能力提升,創造全新服務體驗
  • 開創新服務: 併購居家醫療與長照類生意,進入家庭數位健康產業
  • 降低營運成本: 至2013年來共節省600億的營運開銷,轉投資在上述數位項目上

小結: 零售業五大產品類型的競爭力定義,價格、維修、線上線下通路競爭力,包含圍繞實體門市強項的”服務” ,伴隨成本降低策略,是第一個轉型大主軸。

 

燦坤數位轉型三大主軸建議2: 回歸初心,重新定義品牌價值

我們的經營宗旨與存在價值,不僅是賣產品給你,是透過科技輔助人們擁有更豐富繽紛的生活 ”Hubert Joly, Best Buy董事長兼CEO

從燦坤有數位轉型的新聞開始,我一直沒有看到品牌重塑的報導,或許只是媒體沒有揭露或做深入探討,但我認為品牌的價值主張是轉型第一要務。

董事長兼CEO Hubert Joly在2012年展開為期六年的Best Buy品牌再造策略 創造新藍天(Building the New Blue),並且表達了Best Buy的價值主張,是在透過科技的輔佐,讓人們擁有更豐富繽紛的生活,透過Best Buy給予的服務,滿足人們的各式需求,包含娛樂、生產力、溝通、居家、健康與安全。

Hubert Joly更進一步強調: “我們的宗旨與存在價值並不僅是賣產品或賺錢,賺錢是必須的,我們當然需要獲利,但我們的存在價值是成為人們生活中的夥伴,我們不把自己當作是個零售商或店舖,我們是一群迷戀於解決顧客生活中面對的大大小小問題的人

Best Buy 基於這樣的品牌價值主張,展開了以下幾個獨特策略:

阿宅特攻隊(Geek Squad): 訓練出一批專業居家科技CEO,服務顧客生活中電子產品的大小需求,並提供以下三種服務:

  • 免費居家診斷與建議: 由阿宅特攻隊免費到府分析需要進行數位升級的電子產品,提供智慧電器與智能居家自動化科技顧問服務
  • 全方位電子產品修繕: 每年僅付$200美金*,阿宅特攻隊隨Call 隨到,負責任何電子產品維修/排除障礙,甚至不是在Best Buy買的產品都幫你處理  (*美國人工成本高昂,一年$200美金其實算便宜)
  • 長照醫療監測服務: 協助安裝簡易的數位感應與監測系統,讓家人隨時能掌握家中長者或需要特別看護的成員

點火計劃(Ignite program): 重新規劃零售商場的設計,將體驗式銷售取代貨架,與Google等大廠甚至群眾募資之小科技新創公司合作,舉辦科技講座、科技論壇,讓品牌商辦說明會與產品教育訓練工作坊,活化實體門市坪效並促成到店人流,強化只有實體門市才能做到的事情 – 人際交流。

透過此種點火計劃,讓Best Buy門市不只是賣貨的店鋪,而是成為社交與學習、體驗科技新知的地方。

小結: 品牌價值重不重要? 絕對重要,品牌是所有增額毛利的來源,當市場全部陷在比最低價中,繼續往Cost Down路線鑽只是墮入惡性循環,因此,重新檢視品牌價值主張,重新連結消費者的情感,絕對是品牌的重大課題。

透過Best Buy的案例,完全展現品牌價值做為數位轉型策略的最高指導原則,而看看全國電子近年的行銷資源,都是用來促成情感鏈結,就知道這條路是100%正確的。

 

燦坤數位轉型三大主軸 – 建議3: 為核心,發展實體通路的數位科技優勢

全美國70%的人口,居住離Best Buy車程15分鐘的地方

我相信燦坤全台300家店,上述的統計數據講出來或許更驚人,例如全台90%人口居住離燦坤騎 ”歐兜賣” 5分鐘車程的地方,哈哈!

Best Buy 除了拓展服務,更展開以人為核心的數位轉型科技導入:

  • 人群關係指標: 取代以往的會員數或純粹會員貢獻度等等硬指標,轉為 “我的門市附近擁有多少家庭?”、”多少家庭是我的顧客?”、”我如何與他們建立關係?”
  • 自動售後教學系統: 會員購買完產品,會直接E-mail收到安裝說明的影片跟教學,貼心教導如何使用產品。
  • 在途中(On My Way)貼心功能: 顧客如果有網上下單,門市自取,可以在出發前或行徑中直接一鍵透過App告知門市即將到來,並開啟地理位置通知,門店服務人員會看好時間與位置,直接把貨品拿到店門外給顧客直接取走
  • 投資行銷自動化與分析工具: Best Buy 也透過強化顧客會員資料結構分析,自動化產生多達12,000個動態特徵標籤 (動態標籤有點複雜,以後有機會在講),每周送出多達4千萬不同版本的E-mail與簡訊給到顧客,也會在顧客上Best Buy自營電商時,給最周到的產品諮詢服務與推薦服務
  • 行銷預算數位化: 2011年80%的廣告費都是投入線下DM單,現在90%都是數位化

小結: 電子產品冷冰冰的外殼下往往聯繫著眾多家庭生活的大大小小需求,所以通路的經營也應該轉變思路,跟著品牌價值走,將體驗、人群、關係列為首要強化的目標,增強線下實體通路最大的優勢,並投資數位行銷科技增強價值主張。

 

燦坤渠道通路優勢,與各電子品牌的長期關係,品牌知名度仍是強大資產

  • 強化便利型產品的服務 – 例: 跨界合作Food Panda 急需手機充電線30分鐘內送達 (由門市發貨商品”急速達”可以貴10%?)
  • 開拓到達型產品服務指標 – 例: 免費估價再挑冷氣,先免費到府評估安裝費用,再談整體冷氣購買方案,以及整體家庭電器方案,包含保固/維修服務
  • 嘗試成為電子通路的誠品 – 例: 智慧親子生活論壇,邀請街坊鄰居帶小朋友來體驗各式小孩育成腦力開發活動;舉辦小小電腦程式營,吸引家長來店。
  • 加入長照經濟大策略 – 例: 庶民長輩的自動監測系統,用簡易的感測裝置與遠端遙控打造居家看護方案

以上只是幾個以"人"為出發點的轉型方案,身為量販店從業人員,我深知經營實體門市有多困難,物流、倉儲、日常門店管理、人事財務營運管理、店址店租策略、門店運營成本管控、貨品大宗採購,每一樣都具備高度專業,也維繫著公司整體的經營命脈,在中國沃爾瑪推展智慧零售與新零售項目也是經歷一段噩夢期,線上線下團隊每天吵架(甚至騰訊、京東、阿里的人一起跳下來吵),但回歸初心,擁抱數位變革,找回實體店的價值,會是燦坤唯一致勝的道路。

我深信燦坤這個老字號3C通路仍有舉足輕重的品牌資產,長達數十年的電子產業關係累積,品牌知名度建立,並扮演顧客服務最後一哩的角色,絕非其他競爭者或新創公司可一夕扭轉,只是跟我之前的東家沃爾瑪一樣,需要找到適合自己的道路,大膽往前邁進。

以一個在品牌端與通路端都有線上線下經驗的人來說,小米這種原生互聯網品牌的經驗比較難模仿,是否適合賣場型通路商也難說,或許Best Buy (或我老東家Walmart沃爾瑪)可以做為較有價值的參考,期待燦坤能再創高峰,洗刷黃色鬼屋的稱號*,讓我也回鍋成為忠誠會員! (*話說上個月萬聖節或中元普渡,燦坤是不是該舉辦黃色鬼屋活動呢XD)

 

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