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燦坤可借鏡美國Best Buy 數位轉型之路再創高峰

燦坤品牌曾代表: 明亮、透明、年輕、熱情、便利、專業、高C/P

2004年我在廈門的時候,黃色巨人的工廠大到車子經過快五分鐘才開得到盡頭,多達兩萬多人的工廠撐起整個燦坤電子品牌與通路版圖,在台灣燦坤品牌取代了光華商場,讓電子消費性產品購物體驗大眾化,標準化,規格化,在那個年代燦坤代表的品牌感覺: 明亮、透明、年輕、熱情、便利、專業、高C/P值。

想到我自己也好幾年沒有燦坤會員,依稀記得有一次被要求要付費延續會籍,現場在店內Google會員價比PChome 24小時到貨價格還貴,當下就放棄購買,也很少再去。近年會去燦坤都是因為”便利型產品”(稍後解釋),讓我前往,因為有極高的迫切性需求,或遭遇到連一天、兩天都不想等的產品需求。

前幾日看到台灣小米前總座李佳峰離開的新聞讓人惋惜,由於我自己在電子消費性產業經歷電子商務破壞通路結構的近程,待過美國沃爾瑪等大型通路,也曾經是燦坤忠實會員,稍微貢獻一點個人心得與對燦坤的觀察:

 

實體零售渠道數位轉型之路,或可參考差點破產的美國電器通路龍頭Best Buy

十年前,全公司的人都以為亞馬遜會幹掉我們 (Ten years ago at Best Buy, we thought Amazon will kill us.) ” – Hubert Joly, Best Buy董事長兼CEO

Best Buy相信大家並不陌生,經歷了亞馬遜(Amazon)之亂,這幾年美國零售業全部都是灰頭塗臉的度過,關的關,倒的倒,縮編的縮編,裁員的裁員,消費者購物習慣的旋風式轉變,讓所有傳統零售商跟不上轉型速度。

美國電子消費產品(3C)大型量販零售商Circuit City, RadioShack, 與HHGregg在短短五年間相繼破產,退出線下市場,而恐怖的是即便競爭者不斷減少,Best Buy並沒有從中獲得更多市佔份額或更好的商業環境,反而從2011年開始,毛利暴跌7成,營業額也慘跌4成,幾乎讓Best Buy這間擁有1000家大型量販店加上250*間手機販售門市直接倒閉。董事長兼CEO Hubert Joly在近期的一次專訪更不諱言的說,十年前以為亞馬遜會幹掉自己。

(*去年其實Best Buy 已經關閉所有250間手機販售門市,但那是另一個故事。)

線下通路商幾乎被”展示廳消費模式(Showrooming)”毀滅,也就是消費者在線下體驗產品,但最終到線上電子商務通路購買,理由不外乎是手機點幾下就能在比價網、各式市集類或垂直類型電商平台上找到更便宜的價格。電子商務平台的各式會員積分、集貨免運、更是把消費者綁得死死的,線下通路僅僅成為免費體驗場所。

雪上加霜的是線下營運成本高昂,就算有辦法及時跟價(線上價格),也會因為沒有足夠利潤而 ”越賣越虧”。

Best Buy 經過了長達6年的痛苦轉型,終於在去年有斬獲,不但營業額重新站上400億美元(2011年從500億,兩年內跌到300億),更讓毛利上升,投入自營電商業務也大幅成長,現已貢獻超過16%營業額,連續三年每年有超過23%成長。

進入分析前,必須說美國的大型量販通路還是有國情上優勢,商業環境不同於台灣這種地狹人稠,都市人口極端密集的營運狀況,所以底下的三大轉型主軸建構在Best Buy的案例上,不見得完全符合燦坤的實際情況,但有些經營概念仍值得借鏡:

 

燦坤數位轉型三大主軸建議1: 回歸零售生意本質,展開所有Sku model,重新定義產品組合與體驗服務

回歸零售生意的核心,燦坤輸給全國就是產品競爭力

傳統零售通路超額利潤來源被電商殘酷打碎,經濟學中的兩大基石:資訊不對稱(Asymmetric information)與機會成本(Opportunity Cost)是促成超額毛利的根本,但電子商務平台的完全價格透明搭配搜尋最低價格零機會成本,從根本上割掉了零售商的利潤。

燦坤跟Best Buy相仿,理論上所有實體通路商面臨一樣的險惡競爭環境,但會被全國超車,我個人淺見與觀察,燦坤輸給全國就是產品競爭力,因此,回歸零售101- 重新定義自身的五大類產品組合:

到達型: 必須來到實體店裡才容易完成消費的產品 (e.g. 電腦、冷氣、冰箱、電視、洗衣機等大型家電或昂貴電子產品/電器); 必須成為該產品類別的領域專家,用以建立到達威信。->確實贏競爭者

核心型: 銷量不見得最大,但貢獻毛利最高 (e.g. GM類商品、耗材類、服務型); 精緻類或服務類品項,用以做出市場區隔,容易成為來客的鉤子。-> 高毛利、價格敏感度低

競爭型: 別的競爭對手通常都有,因此,我也必須要有的品項 (e.g. 一般小型家電,主力3C); 需要極度投資在價格競爭力上,成為大宗人流的主力競爭產品。-> 低毛利、最殺價格、出貨量大

客單型: 專門用來提高顧客購物籃客單價的cross sale/Up sale常客產品 (e.g. 搭售類、周邊3C、季節性); 跟上述商品有高度連結與相關,或季節性、文化性、節假日主題性、周期性產品。 -> 累積毛利、價格平盤

便利型: “現在馬上需要,一定要立即買到” 的品項 (e.g. 記得上次去是燦坤,是幾個月前為了買行動電源與Type C線,急著出國要用,屬於標準的便利型產品, 同時也可以思考"無線網路分享器"是不是便利型? ); 明確定義出足以成為"急需" 類的品項,用以成為品牌到達點的輔助產品。->累積毛利、價格平盤

電子商務的形式破壞了大多數的產品類別,我在大陸深圳生活時,有的電商服務速度快到1小時到貨,因此連實體通路以往最強的便利型產品都打敗,只有第一種 到達型 產品,是實體通路掌握最大優勢的類型,而全國電子就是專注在這塊。

全國電子早早就把家電類最難以被網路取代的冷氣項目吃得死死的,"買冷氣找全國"深植人心。冷氣安裝繁雜,本身也昂貴,更不可能有人自己買回家裝,且安裝費用有時高的驚人(安裝費有時後可達買冷氣的三分之一),因此,仍需要深入的實體專業人員服務。

你去買個冷氣,人都到了店中,店家即可開始展開基礎銷售套路,”在帶個冰箱阿~”,”可以湊折扣跟拿禮券~”,”送東西啊~”,”一起帶個電視領政府補助阿~”,”舊電器還可以折抵現金~”,完全囊括一大票產品銷售額。全國後來慢慢朝幫家中長輩購買大電視擴充市場,充分握牢 到達型 產品的另一精隨 – “服務”。

因此,轉型第一步就是拉開所有Sku Model,逐項檢視商品型態為當務之急,再針對到達型、便利型產品落足功夫 (大型超商量販店超過四萬Sku, 每一個Sku都有明確定位與定義)。我們看回Best Buy,有趣的是從下方的圖表中,可以驚人的發現從2012年至今,Best Buy浴火重生,但產品獲利組合並無太大改變。

資料來源: https://fourweekmba.com/best-buy-business-model/

能讓Best Buy由黑翻紅的關鍵在於2012年當機立斷的幾個決策:

  • 線上跟價: 亞馬遜賣多少就賣多少
  • 送貨: 跟上亞馬遜到貨時間

快速止血後,進行長達6年的數字化轉型項目:

  • 投資體驗: 門店與員工軟、硬體能力提升,創造全新服務體驗
  • 開創新服務: 併購居家醫療與長照類生意,進入家庭數位健康產業
  • 降低營運成本: 至2013年來共節省600億的營運開銷,轉投資在上述數位項目上

小結: 零售業五大產品類型的競爭力定義,價格、維修、線上線下通路競爭力,包含圍繞實體門市強項的”服務” ,伴隨成本降低策略,是第一個轉型大主軸。

 

燦坤數位轉型三大主軸建議2: 回歸初心,重新定義品牌價值

我們的經營宗旨與存在價值,不僅是賣產品給你,是透過科技輔助人們擁有更豐富繽紛的生活 ”Hubert Joly, Best Buy董事長兼CEO

從燦坤有數位轉型的新聞開始,我一直沒有看到品牌重塑的報導,或許只是媒體沒有揭露或做深入探討,但我認為品牌的價值主張是轉型第一要務。

董事長兼CEO Hubert Joly在2012年展開為期六年的Best Buy品牌再造策略 創造新藍天(Building the New Blue),並且表達了Best Buy的價值主張,是在透過科技的輔佐,讓人們擁有更豐富繽紛的生活,透過Best Buy給予的服務,滿足人們的各式需求,包含娛樂、生產力、溝通、居家、健康與安全。

Hubert Joly更進一步強調: “我們的宗旨與存在價值並不僅是賣產品或賺錢,賺錢是必須的,我們當然需要獲利,但我們的存在價值是成為人們生活中的夥伴,我們不把自己當作是個零售商或店舖,我們是一群迷戀於解決顧客生活中面對的大大小小問題的人

Best Buy 基於這樣的品牌價值主張,展開了以下幾個獨特策略:

阿宅特攻隊(Geek Squad): 訓練出一批專業居家科技CEO,服務顧客生活中電子產品的大小需求,並提供以下三種服務:

  • 免費居家診斷與建議: 由阿宅特攻隊免費到府分析需要進行數位升級的電子產品,提供智慧電器與智能居家自動化科技顧問服務
  • 全方位電子產品修繕: 每年僅付$200美金*,阿宅特攻隊隨Call 隨到,負責任何電子產品維修/排除障礙,甚至不是在Best Buy買的產品都幫你處理  (*美國人工成本高昂,一年$200美金其實算便宜)
  • 長照醫療監測服務: 協助安裝簡易的數位感應與監測系統,讓家人隨時能掌握家中長者或需要特別看護的成員

點火計劃(Ignite program): 重新規劃零售商場的設計,將體驗式銷售取代貨架,與Google等大廠甚至群眾募資之小科技新創公司合作,舉辦科技講座、科技論壇,讓品牌商辦說明會與產品教育訓練工作坊,活化實體門市坪效並促成到店人流,強化只有實體門市才能做到的事情 – 人際交流。

透過此種點火計劃,讓Best Buy門市不只是賣貨的店鋪,而是成為社交與學習、體驗科技新知的地方。

小結: 品牌價值重不重要? 絕對重要,品牌是所有增額毛利的來源,當市場全部陷在比最低價中,繼續往Cost Down路線鑽只是墮入惡性循環,因此,重新檢視品牌價值主張,重新連結消費者的情感,絕對是品牌的重大課題。

透過Best Buy的案例,完全展現品牌價值做為數位轉型策略的最高指導原則,而看看全國電子近年的行銷資源,都是用來促成情感鏈結,就知道這條路是100%正確的。

 

燦坤數位轉型三大主軸 – 建議3: 為核心,發展實體通路的數位科技優勢

全美國70%的人口,居住離Best Buy車程15分鐘的地方

我相信燦坤全台300家店,上述的統計數據講出來或許更驚人,例如全台90%人口居住離燦坤騎 ”歐兜賣” 5分鐘車程的地方,哈哈!

Best Buy 除了拓展服務,更展開以人為核心的數位轉型科技導入:

  • 人群關係指標: 取代以往的會員數或純粹會員貢獻度等等硬指標,轉為 “我的門市附近擁有多少家庭?”、”多少家庭是我的顧客?”、”我如何與他們建立關係?”
  • 自動售後教學系統: 會員購買完產品,會直接E-mail收到安裝說明的影片跟教學,貼心教導如何使用產品。
  • 在途中(On My Way)貼心功能: 顧客如果有網上下單,門市自取,可以在出發前或行徑中直接一鍵透過App告知門市即將到來,並開啟地理位置通知,門店服務人員會看好時間與位置,直接把貨品拿到店門外給顧客直接取走
  • 投資行銷自動化與分析工具: Best Buy 也透過強化顧客會員資料結構分析,自動化產生多達12,000個動態特徵標籤 (動態標籤有點複雜,以後有機會在講),每周送出多達4千萬不同版本的E-mail與簡訊給到顧客,也會在顧客上Best Buy自營電商時,給最周到的產品諮詢服務與推薦服務
  • 行銷預算數位化: 2011年80%的廣告費都是投入線下DM單,現在90%都是數位化

小結: 電子產品冷冰冰的外殼下往往聯繫著眾多家庭生活的大大小小需求,所以通路的經營也應該轉變思路,跟著品牌價值走,將體驗、人群、關係列為首要強化的目標,增強線下實體通路最大的優勢,並投資數位行銷科技增強價值主張。

 

燦坤渠道通路優勢,與各電子品牌的長期關係,品牌知名度仍是強大資產

  • 強化便利型產品的服務 – 例: 跨界合作Food Panda 急需手機充電線30分鐘內送達 (由門市發貨商品”急速達”可以貴10%?)
  • 開拓到達型產品服務指標 – 例: 免費估價再挑冷氣,先免費到府評估安裝費用,再談整體冷氣購買方案,以及整體家庭電器方案,包含保固/維修服務
  • 嘗試成為電子通路的誠品 – 例: 智慧親子生活論壇,邀請街坊鄰居帶小朋友來體驗各式小孩育成腦力開發活動;舉辦小小電腦程式營,吸引家長來店。
  • 加入長照經濟大策略 – 例: 庶民長輩的自動監測系統,用簡易的感測裝置與遠端遙控打造居家看護方案

以上只是幾個以"人"為出發點的轉型方案,身為量販店從業人員,我深知經營實體門市有多困難,物流、倉儲、日常門店管理、人事財務營運管理、店址店租策略、門店運營成本管控、貨品大宗採購,每一樣都具備高度專業,也維繫著公司整體的經營命脈,在中國沃爾瑪推展智慧零售與新零售項目也是經歷一段噩夢期,線上線下團隊每天吵架(甚至騰訊、京東、阿里的人一起跳下來吵),但回歸初心,擁抱數位變革,找回實體店的價值,會是燦坤唯一致勝的道路。

我深信燦坤這個老字號3C通路仍有舉足輕重的品牌資產,長達數十年的電子產業關係累積,品牌知名度建立,並扮演顧客服務最後一哩的角色,絕非其他競爭者或新創公司可一夕扭轉,只是跟我之前的東家沃爾瑪一樣,需要找到適合自己的道路,大膽往前邁進。

以一個在品牌端與通路端都有線上線下經驗的人來說,小米這種原生互聯網品牌的經驗比較難模仿,是否適合賣場型通路商也難說,或許Best Buy (或我老東家Walmart沃爾瑪)可以做為較有價值的參考,期待燦坤能再創高峰,洗刷黃色鬼屋的稱號*,讓我也回鍋成為忠誠會員! (*話說上個月萬聖節或中元普渡,燦坤是不是該舉辦黃色鬼屋活動呢XD)

 

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2019 中國市場數位行銷、社群行銷與智慧零售趨勢分析

社群紅利崩跌影響品牌社群策略

2018年已準備邁入第四季(Q4), 有規模的中大型企業,已開始籌備2019年業務目標與預算規劃,也正在展開各式的內部評估與未來數位策略藍圖。

中國的社群操作在2016 – 2018年之間產生了巨大轉變,由於早期社群行銷強調"社群分享"、"社群互動" 主KPI是觸達率(Reach, Engagement)。2016年"社群變現"這個名詞正流行, 主KPI是導購轉化率(Conversion)。

但社群觸達率在各式內容媒體出現後產生劇烈震盪 (例如抖音、快手、秒拍),加上大平台如騰訊開始入主與推動影視內容、手機遊戲、動漫與文學娛樂等娛樂內容,品牌商自營的社群平台像雪崩般失去大量消費者的眼球,因此,2017年中以後,開始流行 “社群紅利下降“這一名詞。

社群紅利下降也代表品牌商努力經營的粉絲,因沒人看公眾號內容而失去價值,更不用提變現,導致每年百萬RMB經營的成本更難平衡ROI。

而社群紅利崩跌,甚至影響去年仍火熱的各類型網紅(KOL)與直播平台。觸達下降,品牌商也開始認真質疑效益一向不透明的網紅行銷,進而陸續下修投資。

伴隨此現象,網路上觸及顧客(以及獲客)成本大幅增加,各大品牌與通路商只好尋找更好的社群變現方式,恰好2017年六月,出現最大社群變現契機 – 微信小程序(小程式),因創造了近乎完美的銷售閉環,一舉改變中國大陸數位行銷的操作模式,打開嶄新的商業領域與五花八門的應用場景。

五大零售議題

零售產業與品牌商近幾年透過電子商務的方式來完成社群紅利的變現,也就是 “漲粉 -> PO文 -> 點擊前往電商平台 -> 完成交易"。(騰訊曾積極推展微商平台,但效果並不顯著,電子商務市佔仍由淘寶、天貓、京東等把持。)

但由於上述社群紅利下降,流量的獲得連依靠朋友、興趣群體都困難,延伸出底下各種議題:

網路社群與電商結構破碎

在非中國區域,大部分國家上網人口的桌機(PC, Desktop)網路使用行為是建立在 “搜尋引擎+網站"這個主體上,大家上網的入口是以"搜尋結果"為主,所以RWD網站前幾年就成為主流之一,許多討論圍繞在"到底是好的RWD網站好? 還是自建APP好? “。

2010年後,由於社群App透過智慧型手機的滲透率大幅提高也跟著提升活躍度,手機行為便由社群App (Facebook, Instagram, Twitter, etc) 以及搜尋引擎,特定工具、內容類App各自瓜分。

在中國上網行為中,大多數上網人口直接跳過桌機的習慣養成,初次上網就是透過手機,因此,"搜尋引擎"的需求被直接取代,由社群App以及各式App瓜分。

QQ、微信(Wechat)、微博佔領了社群訊息平台,天貓(Tmall)、京東(JD)、淘寶佔領了電子商務平台,而各式內容娛樂媒體則佔領內容消費平台(遊戲、影音串流視頻、抖音、秒拍),以及生活服務平台(餓了嗎、美團外賣、滴滴)彼此之間互相無法跳轉與溝通,產生了破碎的網路使用結構。

舉例: 微信聊天群中分享一個天貓的商品鏈結,無法直接進到天貓App裡面,即便在微信框架下進到網頁版,也無法登入會員,也無法拉起支付寶買單

因此,產生不了 “搜尋 -> 知訊 -> 產品 -> 消費 " 這樣的強大鏈結。

微信體系與京東體系的整合,確立了騰訊這側的消費生態圈,而另一端阿里體系則是盡起所能圈起"社交"以外的生活圈,積極整合線下消費場景,同時試圖建立消費社交圈。

此情況讓品牌或通路端於數位行銷或電子商務上需付出好幾倍的投資來推展,在非中國區域,基本上搞定Google SEO, Google SEM, FB Ads, Instagram Ads, Youtube, etc. 就能掌握大部分的上網人口以及打通消費閉環,"搜尋引擎到官網","社交平台拉起Chrome到官網",都是相對成熟且顧客熟悉的模式。

但在中國,不僅需同時掌握兩大支付集團以及眾多社交圈,還需跨足不同類型的App。在社群紅利下降後,獲得線上流量成本不但倍增,還散落在各App之間,整合困難度異常高,也不利線上線下整合。

銷售閉環最後一哩路,支付陣營選邊站:微信支付、支付寶、銀聯支付

中國國內的手機支付工具相當多,但只要使用手機支付的人,身上100%有微信支付支付寶,其它支付方式佔比有限,通常只有平台補貼代金券/優惠券(Coupon)等誘因才會偶而使用。

銀聯手機支付 – “雲閃付"是銀聯內部2018年的重點發展業務,據說有KPI需要衝到市場佔比的30%,而"雲閃付二維碼"支付,一舉囊括所有的銀行卡、信用卡App以及京東支付*,算是具備相當雄厚的子彈去推動。

(*手機支付目前以被掃手機螢幕上的支付二維碼為主要方式,而各銀行App例如招商銀行簡單生活App、交通銀行買單吧App所使用的都是雲閃付的底層二維碼系統,因此,銀聯雲閃付是一舉統一所有銀行App的支付方式)

上述提及,無論是微信支付、支付寶都有自己的App生態圈,彼此封閉在自身的圈子中(或讓你使用另一種支付非常困難),因此,線上線下行銷推廣閉環若不是要做兩套/三套符合不同的平台,就是只能挑一個做。

若平台發起全國的大池子補貼活動,也往往需要"選邊站",會被要求同一個活動檔期只能參加其中一邊。

例如; 假設2018年世界盃檔期有全國Coupon補貼活動,若參加微信支付獲得補貼,就不能同時參加支付寶的補貼。

這種狀況就造成迫使資源相對較少的品牌商或零售商,只能長期經營一種支付的生態圈(社群、會員、常態發券、廣告資源投入, etc.)

線上會員結合線下數據窒礙難行

“掌握數據就掌握市場",大的電商以及內容娛樂平台擁有兆萬計的顧客消費/興趣/行為資料,同時也擁有龐大的線上流量,對於品牌與實體零售商,這股"數位轉型浪潮"異常艱辛。相較於原生就具備數據蒐集能力的電子商務平台來說,線下門店的傳統數據顯得單薄又破碎。

許多品牌開始入主微信會員卡機制或支付寶的會員卡機制,但跟內部舊有的會員體系結合難度高,更不用說還要結合行銷、POS或各種ERP(進、銷、存)數據系統。

線上流量成本超過線下

線下門店要獲得流量,不外乎兩種方式 (1)店外廣告 + (2) 店內促銷。廣告又可粗分為品牌形象(知名度),導購導流(Sales + Traffic)。以往店外廣告的成本高昂,例如: 高流量戶外看板(捷運、公車、人潮車潮大的路口看板),實體媒體(報紙、雜誌、廣播、電視)。

原本實體廣告價格高昂,一向是品牌與通路的大支出項目,但電子商務蓬勃發展以及智慧型手機、手機支付滲透率跳躍式的巨幅成長,線上流量短短數年間掌握了數億消費人口的眼球。

而線上廣告又具備高度精準、可彈性調整/置換素材的原生條件,眾多品牌與通路蜂擁轉換投入,進一步造成線上廣告渠道價格飆升。

舉例: 微信朋友圈廣告一天每人只會有一則曝光,因此,Tier1大城市的一個熱門檔期CPM,可衝到250RMB。

廣告成本提高,表示獲客/獲粉成本提高,當然電子商務的轉化成本也隨之上升。

大規模粗暴補貼戰逐漸熄火

補貼是近年來最盛行的生活類平台(食衣住行育樂)行銷模式,透過平台補貼獲客已是常態(例如:滴滴打車券、餓了嗎紅包、美團紅包、微信支付單品券、支付寶口碑單品券、銀聯立減券、etc.)。

而競品平台彼此透過補貼、發紅包的方式,互相搶市場佔比,一直是近幾年來的"標配"競爭模式。

但近一年半來,大規模撒券的形式逐漸減少,精緻、小而美、精準、社群性較強的方式逐漸增多,除非是剛進入市場的新興型產業,不然大平台都逐漸以獲得"新客"為KPI,支付平台除了新客以外,更有多元的"社交力配券"方式增強發券的CP值。

這對品牌或零售商來說,最大的差異在於手機端營銷的複雜度增加,以往打出"滿200元減50元"的粗暴作法,現在要細化成數十支產品或品類各自有不同的折扣形式,甚至導入各種全渠道、精準營銷、會員營銷機制。

 

2019年最新零售行銷策略

雖說是2019年,但具備足夠彈性(Flexible)與敏捷(Agile)的品牌或企業仍來得及在今年做一些簡單的小測試與改變。底下根據我比較熟悉的零售業與微信生態圈,整理出三大微信社群策略方向與智慧零售(新零售)策略給大家參考:

三大微信社群策略:

(1) 微信小程序+公眾號+聊天群成為新型態銷售閉環

小程序功能2017年由騰訊發布,在2018年有了爆發性成長,而小程序用比較好的理解方式就是以微信(Wechat)為主體的 “官方外掛程式" 或 “外掛網站" 。

品牌商可在"騰訊小程序"軟體架構下,建構屬於自己的外掛程式,好處就是可充分利用微信社群的流量(也就是公眾號、訂閱號、與朋友圈),進行直接微信內的互相導流。

而關鍵點在於,外掛程式本身即可具備電子商務,以及微信支付功能,同時銜接微信會員卡系統,達到真正100%的社群銷售閉環。

並且小程序需建置在微信的軟體架構下,雖然功能有其框架限制,但顧客使用的流程順暢無比,不像以前由微信開瀏覽器讀取H5網頁,小程序更像是企業在微信裡建置的小App。

小程序在零售端的製作工序因為夠簡單,建置成本大概可落於20~50萬RMB之間,約一個月內即可完成開發,對於一般中小企業都是可承受的投資。加上微信的大舉補貼操作,小程序瞬間佔領消費市場的大小版面,線下餐廳點餐、會員積分、禮品卡購買與使用、線下掃碼購物、線上電子商務,數千種應用短短半年間冒了出來。

2018年,騰訊更進一步的打通了旗下各主種產品的鏈結,朋友圈廣告、公眾號廣告甚至小程序之間都可完整互聯,形成一個集合 “社群 + 廣告 + 電商 + 支付 + 會員 + 服務 " 的完整生態圈。

(2) “私人群聊"取代"公眾號"與"訂閱號"

社群紅利大幅下降體現在公眾號的觸及下滑,而公眾號每個月僅能推送四次,觸及率下滑無疑是壓垮駱駝的最後一根稻草,讓品牌經營公眾號的ROI再度破底,發的東西都沒人看,那每年花幾百萬做素材、經營推文、寫數百篇種草軟文,意義何在?

更不用提早就只有大號KOL才有閱讀率的訂閱號 (甚至這些KOL閱讀率也還在持續下降中)。因此,品牌商開始回到社群的本質,回頭經營最原始的社群形式 “聊天群" (群聊)。

聊天群,說白了就像"拉個Line群組“,而零售商經營的方式也是土法煉鋼的在線下掃二維碼加"好友",在由"小編"拉大家進"群組"。

品牌端則是透過線下促銷員 (Promoter),將顧客變成會員後,直接拉進群組,進一步展開社群經營的各式項目。

以阿里巴巴2018年火紅的線下生鮮商超 “盒馬先生"為例,以店為中心,每個門店同時運營超過20~30個群組,每個群300~400人不等,每天同時觸達與經營10,000~12,000千個顧客。

感覺不可思議,但確確實實的以此種方式執行,除了突破微信公眾號每月只有四次的推送機會,盒馬以每天數十次的聊天觸及形式,百倍放大了與核心顧客溝通的頻率,不但更有彈性的溝通門店每日的產品促銷與豐富貨品,更強化了與核心顧客的關係。

(3) 零售廣告型態再進化

對於零售商來說,過往的廣告形式已難以滿足平台破碎化,以及顧客興趣多元化的需求。

因此,廣告基於數據與人群畫像,更加精緻與豐富。底下礙於篇幅,就不一一細說,僅介紹幾個不同的廣告形式給大家參考:

動態內容廣告: 在微信以及大的電商平台內都有,跟Google的Dynamic Ads是同一種類型的東西,只是在大陸的社交與電商平台中,是基於實際"購買行為"或"品牌/產品喜好"來展示不同的廣告素材,並直連導購,達到千人千面的精準營銷。

GPS定位手機廣告: 基於手機的Device ID,精準定位顧客實體位置,投放零售門店/據點周邊的人群廣告,不但能鎖定地理位置,也能鎖定競品商圈地理位置,區分工作場域、住宅場域,商業場域,甚至鎖定新/舊來店客群

京東x騰訊消費畫像精準廣告: 透過騰訊與京東兩大平台的使用者資料打通,可透過共享與購買資源包來做到精準廣告推送,跟上述動態廣告的區別,就在於品牌能針對在"京東消費"的顧客,跨平台推送騰訊旗下的廣告觸達該顧客。

(舉例: 像是在PChome買過ZenFone的人,我用FB推送給他Samsung的廣告。)

聊天群KOL: 基於社群紅利下降的趨勢,以興趣團體或人群關係所建立的聊天群,開始主導整個社群行銷的顧客眼球時間。許多以特定興趣建立的聊天群除了異常的活躍,更有良好的帶貨能力。群主也開始收廣告費,幫忙分享與推送符合群體內的產品與服務,形成另一種新形態的KOL。

 

兩大智慧零售(新零售)策略

過熟的手機行動經濟市場,帶動渴望更便利與新穎體驗的顧客,底下兩個議題是從我一年來遇到各式五花八門的新零售/智慧零售創意創新中,歸結出比較實際的兩個面向:

(1) 全場景(全渠道)購物與服務支持

手機隨時黏在身上,隨時翻出二維碼支付,隨時打開鏡頭掃碼,大陸的消費者已經不是"一天看手機幾次?",而是"一天刷了幾單?","領了多少紅包?","抽了多少券?","掃了多少顆二維碼、小程序碼?"。

零售商的線上線下場景輕易地透過小程序實踐,各式服務 (例如:電子小票、線上退換貨),各種購物體驗提升 (免去排隊的掃碼購、店內導航找商品),也透過手機完成。

品牌與零售商現在最需要關注的是如何整合所有的渠道與接觸點(Touching Point),帶給消費者更多元更便利的服務。

現在最大的課題之一,即是除了整合門店與線上電子商務體驗,如何進入最後一哩路,去到家庭中的體驗。畢竟讓人更懶惰,永遠是最好的生意。

2019年會是進入數位資產盤點的一年,企業需花費心思把以往斷掉的環節一一銜接回來,完整給到顧客全場景、全渠道的消費體驗與服務。

(2) 全觸及流量入口與智慧推薦

由於手機平台趨向整合,騰訊基於支付與服務的流量瞬間暴增,"流量入口"忽然多出數百倍。跨品牌、跨領域之間的零售行業能輕鬆地運用彼此的流量,例如: A廠商支付完成後,推B廠商的優惠券;C餐廳訂餐時,推薦D品牌的飲料,甚至坐計程車完推送附近優惠的餐廳或超市券。

每個品牌與商家自身成為超級流量主,都具備開放入口給到供應商或異業品牌更多觸達顧客的機會。

往前推進一步,結合自身的CRM與會員系統,可運用流量做到智慧推薦,也掌握流量更掌握顧客口味!

結語:

數位行銷的領域幾乎是每三年一大轉變,每年一小轉變,大陸市場由於具備超世界規格的行動消費族群佔比*,更以極高速不斷演進與變化。(*2017年雙十一天貓淘寶近8000億台幣GMV,有90%透過手機完成下單支付)

手機應用場景滲透各式公私部門領域,我落腳的深圳,捷運系統已打通微信掃碼搭乘,幾乎完美實踐 “只帶手機出門" 的生活型態。說大陸一、二線城市社會的日常生活由"手機+二維碼"構成一點也不誇張。

我自己在短短一年間就做了三個小程序、規劃執行超過三件智慧零售項目,每次剛推出,就又有新項目可以發展,完全見證大陸地區的高倍速創新。而品牌與零售通路商因應此變化,除了讓組織更有彈性更敏捷,還需要改變以往的商業經營方式與未來行銷策略。

面臨2019年的大陸市場轉變,你準備好了嗎 ^^

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