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燦坤可借鏡美國Best Buy 數位轉型之路再創高峰

燦坤品牌曾代表: 明亮、透明、年輕、熱情、便利、專業、高C/P

2004年我在廈門的時候,黃色巨人的工廠大到車子經過快五分鐘才開得到盡頭,多達兩萬多人的工廠撐起整個燦坤電子品牌與通路版圖,在台灣燦坤品牌取代了光華商場,讓電子消費性產品購物體驗大眾化,標準化,規格化,在那個年代燦坤代表的品牌感覺: 明亮、透明、年輕、熱情、便利、專業、高C/P值。

想到我自己也好幾年沒有燦坤會員,依稀記得有一次被要求要付費延續會籍,現場在店內Google會員價比PChome 24小時到貨價格還貴,當下就放棄購買,也很少再去。近年會去燦坤都是因為”便利型產品”(稍後解釋),讓我前往,因為有極高的迫切性需求,或遭遇到連一天、兩天都不想等的產品需求。

前幾日看到台灣小米前總座李佳峰離開的新聞讓人惋惜,由於我自己在電子消費性產業經歷電子商務破壞通路結構的近程,待過美國沃爾瑪等大型通路,也曾經是燦坤忠實會員,稍微貢獻一點個人心得與對燦坤的觀察:

 

實體零售渠道數位轉型之路,或可參考差點破產的美國電器通路龍頭Best Buy

十年前,全公司的人都以為亞馬遜會幹掉我們 (Ten years ago at Best Buy, we thought Amazon will kill us.) ” – Hubert Joly, Best Buy董事長兼CEO

Best Buy相信大家並不陌生,經歷了亞馬遜(Amazon)之亂,這幾年美國零售業全部都是灰頭塗臉的度過,關的關,倒的倒,縮編的縮編,裁員的裁員,消費者購物習慣的旋風式轉變,讓所有傳統零售商跟不上轉型速度。

美國電子消費產品(3C)大型量販零售商Circuit City, RadioShack, 與HHGregg在短短五年間相繼破產,退出線下市場,而恐怖的是即便競爭者不斷減少,Best Buy並沒有從中獲得更多市佔份額或更好的商業環境,反而從2011年開始,毛利暴跌7成,營業額也慘跌4成,幾乎讓Best Buy這間擁有1000家大型量販店加上250*間手機販售門市直接倒閉。董事長兼CEO Hubert Joly在近期的一次專訪更不諱言的說,十年前以為亞馬遜會幹掉自己。

(*去年其實Best Buy 已經關閉所有250間手機販售門市,但那是另一個故事。)

線下通路商幾乎被”展示廳消費模式(Showrooming)”毀滅,也就是消費者在線下體驗產品,但最終到線上電子商務通路購買,理由不外乎是手機點幾下就能在比價網、各式市集類或垂直類型電商平台上找到更便宜的價格。電子商務平台的各式會員積分、集貨免運、更是把消費者綁得死死的,線下通路僅僅成為免費體驗場所。

雪上加霜的是線下營運成本高昂,就算有辦法及時跟價(線上價格),也會因為沒有足夠利潤而 ”越賣越虧”。

Best Buy 經過了長達6年的痛苦轉型,終於在去年有斬獲,不但營業額重新站上400億美元(2011年從500億,兩年內跌到300億),更讓毛利上升,投入自營電商業務也大幅成長,現已貢獻超過16%營業額,連續三年每年有超過23%成長。

進入分析前,必須說美國的大型量販通路還是有國情上優勢,商業環境不同於台灣這種地狹人稠,都市人口極端密集的營運狀況,所以底下的三大轉型主軸建構在Best Buy的案例上,不見得完全符合燦坤的實際情況,但有些經營概念仍值得借鏡:

 

燦坤數位轉型三大主軸建議1: 回歸零售生意本質,展開所有Sku model,重新定義產品組合與體驗服務

回歸零售生意的核心,燦坤輸給全國就是產品競爭力

傳統零售通路超額利潤來源被電商殘酷打碎,經濟學中的兩大基石:資訊不對稱(Asymmetric information)與機會成本(Opportunity Cost)是促成超額毛利的根本,但電子商務平台的完全價格透明搭配搜尋最低價格零機會成本,從根本上割掉了零售商的利潤。

燦坤跟Best Buy相仿,理論上所有實體通路商面臨一樣的險惡競爭環境,但會被全國超車,我個人淺見與觀察,燦坤輸給全國就是產品競爭力,因此,回歸零售101- 重新定義自身的五大類產品組合:

到達型: 必須來到實體店裡才容易完成消費的產品 (e.g. 電腦、冷氣、冰箱、電視、洗衣機等大型家電或昂貴電子產品/電器); 必須成為該產品類別的領域專家,用以建立到達威信。->確實贏競爭者

核心型: 銷量不見得最大,但貢獻毛利最高 (e.g. GM類商品、耗材類、服務型); 精緻類或服務類品項,用以做出市場區隔,容易成為來客的鉤子。-> 高毛利、價格敏感度低

競爭型: 別的競爭對手通常都有,因此,我也必須要有的品項 (e.g. 一般小型家電,主力3C); 需要極度投資在價格競爭力上,成為大宗人流的主力競爭產品。-> 低毛利、最殺價格、出貨量大

客單型: 專門用來提高顧客購物籃客單價的cross sale/Up sale常客產品 (e.g. 搭售類、周邊3C、季節性); 跟上述商品有高度連結與相關,或季節性、文化性、節假日主題性、周期性產品。 -> 累積毛利、價格平盤

便利型: “現在馬上需要,一定要立即買到” 的品項 (e.g. 記得上次去是燦坤,是幾個月前為了買行動電源與Type C線,急著出國要用,屬於標準的便利型產品, 同時也可以思考"無線網路分享器"是不是便利型? ); 明確定義出足以成為"急需" 類的品項,用以成為品牌到達點的輔助產品。->累積毛利、價格平盤

電子商務的形式破壞了大多數的產品類別,我在大陸深圳生活時,有的電商服務速度快到1小時到貨,因此連實體通路以往最強的便利型產品都打敗,只有第一種 到達型 產品,是實體通路掌握最大優勢的類型,而全國電子就是專注在這塊。

全國電子早早就把家電類最難以被網路取代的冷氣項目吃得死死的,"買冷氣找全國"深植人心。冷氣安裝繁雜,本身也昂貴,更不可能有人自己買回家裝,且安裝費用有時高的驚人(安裝費有時後可達買冷氣的三分之一),因此,仍需要深入的實體專業人員服務。

你去買個冷氣,人都到了店中,店家即可開始展開基礎銷售套路,”在帶個冰箱阿~”,”可以湊折扣跟拿禮券~”,”送東西啊~”,”一起帶個電視領政府補助阿~”,”舊電器還可以折抵現金~”,完全囊括一大票產品銷售額。全國後來慢慢朝幫家中長輩購買大電視擴充市場,充分握牢 到達型 產品的另一精隨 – “服務”。

因此,轉型第一步就是拉開所有Sku Model,逐項檢視商品型態為當務之急,再針對到達型、便利型產品落足功夫 (大型超商量販店超過四萬Sku, 每一個Sku都有明確定位與定義)。我們看回Best Buy,有趣的是從下方的圖表中,可以驚人的發現從2012年至今,Best Buy浴火重生,但產品獲利組合並無太大改變。

資料來源: https://fourweekmba.com/best-buy-business-model/

能讓Best Buy由黑翻紅的關鍵在於2012年當機立斷的幾個決策:

  • 線上跟價: 亞馬遜賣多少就賣多少
  • 送貨: 跟上亞馬遜到貨時間

快速止血後,進行長達6年的數字化轉型項目:

  • 投資體驗: 門店與員工軟、硬體能力提升,創造全新服務體驗
  • 開創新服務: 併購居家醫療與長照類生意,進入家庭數位健康產業
  • 降低營運成本: 至2013年來共節省600億的營運開銷,轉投資在上述數位項目上

小結: 零售業五大產品類型的競爭力定義,價格、維修、線上線下通路競爭力,包含圍繞實體門市強項的”服務” ,伴隨成本降低策略,是第一個轉型大主軸。

 

燦坤數位轉型三大主軸建議2: 回歸初心,重新定義品牌價值

我們的經營宗旨與存在價值,不僅是賣產品給你,是透過科技輔助人們擁有更豐富繽紛的生活 ”Hubert Joly, Best Buy董事長兼CEO

從燦坤有數位轉型的新聞開始,我一直沒有看到品牌重塑的報導,或許只是媒體沒有揭露或做深入探討,但我認為品牌的價值主張是轉型第一要務。

董事長兼CEO Hubert Joly在2012年展開為期六年的Best Buy品牌再造策略 創造新藍天(Building the New Blue),並且表達了Best Buy的價值主張,是在透過科技的輔佐,讓人們擁有更豐富繽紛的生活,透過Best Buy給予的服務,滿足人們的各式需求,包含娛樂、生產力、溝通、居家、健康與安全。

Hubert Joly更進一步強調: “我們的宗旨與存在價值並不僅是賣產品或賺錢,賺錢是必須的,我們當然需要獲利,但我們的存在價值是成為人們生活中的夥伴,我們不把自己當作是個零售商或店舖,我們是一群迷戀於解決顧客生活中面對的大大小小問題的人

Best Buy 基於這樣的品牌價值主張,展開了以下幾個獨特策略:

阿宅特攻隊(Geek Squad): 訓練出一批專業居家科技CEO,服務顧客生活中電子產品的大小需求,並提供以下三種服務:

  • 免費居家診斷與建議: 由阿宅特攻隊免費到府分析需要進行數位升級的電子產品,提供智慧電器與智能居家自動化科技顧問服務
  • 全方位電子產品修繕: 每年僅付$200美金*,阿宅特攻隊隨Call 隨到,負責任何電子產品維修/排除障礙,甚至不是在Best Buy買的產品都幫你處理  (*美國人工成本高昂,一年$200美金其實算便宜)
  • 長照醫療監測服務: 協助安裝簡易的數位感應與監測系統,讓家人隨時能掌握家中長者或需要特別看護的成員

點火計劃(Ignite program): 重新規劃零售商場的設計,將體驗式銷售取代貨架,與Google等大廠甚至群眾募資之小科技新創公司合作,舉辦科技講座、科技論壇,讓品牌商辦說明會與產品教育訓練工作坊,活化實體門市坪效並促成到店人流,強化只有實體門市才能做到的事情 – 人際交流。

透過此種點火計劃,讓Best Buy門市不只是賣貨的店鋪,而是成為社交與學習、體驗科技新知的地方。

小結: 品牌價值重不重要? 絕對重要,品牌是所有增額毛利的來源,當市場全部陷在比最低價中,繼續往Cost Down路線鑽只是墮入惡性循環,因此,重新檢視品牌價值主張,重新連結消費者的情感,絕對是品牌的重大課題。

透過Best Buy的案例,完全展現品牌價值做為數位轉型策略的最高指導原則,而看看全國電子近年的行銷資源,都是用來促成情感鏈結,就知道這條路是100%正確的。

 

燦坤數位轉型三大主軸 – 建議3: 為核心,發展實體通路的數位科技優勢

全美國70%的人口,居住離Best Buy車程15分鐘的地方

我相信燦坤全台300家店,上述的統計數據講出來或許更驚人,例如全台90%人口居住離燦坤騎 ”歐兜賣” 5分鐘車程的地方,哈哈!

Best Buy 除了拓展服務,更展開以人為核心的數位轉型科技導入:

  • 人群關係指標: 取代以往的會員數或純粹會員貢獻度等等硬指標,轉為 “我的門市附近擁有多少家庭?”、”多少家庭是我的顧客?”、”我如何與他們建立關係?”
  • 自動售後教學系統: 會員購買完產品,會直接E-mail收到安裝說明的影片跟教學,貼心教導如何使用產品。
  • 在途中(On My Way)貼心功能: 顧客如果有網上下單,門市自取,可以在出發前或行徑中直接一鍵透過App告知門市即將到來,並開啟地理位置通知,門店服務人員會看好時間與位置,直接把貨品拿到店門外給顧客直接取走
  • 投資行銷自動化與分析工具: Best Buy 也透過強化顧客會員資料結構分析,自動化產生多達12,000個動態特徵標籤 (動態標籤有點複雜,以後有機會在講),每周送出多達4千萬不同版本的E-mail與簡訊給到顧客,也會在顧客上Best Buy自營電商時,給最周到的產品諮詢服務與推薦服務
  • 行銷預算數位化: 2011年80%的廣告費都是投入線下DM單,現在90%都是數位化

小結: 電子產品冷冰冰的外殼下往往聯繫著眾多家庭生活的大大小小需求,所以通路的經營也應該轉變思路,跟著品牌價值走,將體驗、人群、關係列為首要強化的目標,增強線下實體通路最大的優勢,並投資數位行銷科技增強價值主張。

 

燦坤渠道通路優勢,與各電子品牌的長期關係,品牌知名度仍是強大資產

  • 強化便利型產品的服務 – 例: 跨界合作Food Panda 急需手機充電線30分鐘內送達 (由門市發貨商品”急速達”可以貴10%?)
  • 開拓到達型產品服務指標 – 例: 免費估價再挑冷氣,先免費到府評估安裝費用,再談整體冷氣購買方案,以及整體家庭電器方案,包含保固/維修服務
  • 嘗試成為電子通路的誠品 – 例: 智慧親子生活論壇,邀請街坊鄰居帶小朋友來體驗各式小孩育成腦力開發活動;舉辦小小電腦程式營,吸引家長來店。
  • 加入長照經濟大策略 – 例: 庶民長輩的自動監測系統,用簡易的感測裝置與遠端遙控打造居家看護方案

以上只是幾個以"人"為出發點的轉型方案,身為量販店從業人員,我深知經營實體門市有多困難,物流、倉儲、日常門店管理、人事財務營運管理、店址店租策略、門店運營成本管控、貨品大宗採購,每一樣都具備高度專業,也維繫著公司整體的經營命脈,在中國沃爾瑪推展智慧零售與新零售項目也是經歷一段噩夢期,線上線下團隊每天吵架(甚至騰訊、京東、阿里的人一起跳下來吵),但回歸初心,擁抱數位變革,找回實體店的價值,會是燦坤唯一致勝的道路。

我深信燦坤這個老字號3C通路仍有舉足輕重的品牌資產,長達數十年的電子產業關係累積,品牌知名度建立,並扮演顧客服務最後一哩的角色,絕非其他競爭者或新創公司可一夕扭轉,只是跟我之前的東家沃爾瑪一樣,需要找到適合自己的道路,大膽往前邁進。

以一個在品牌端與通路端都有線上線下經驗的人來說,小米這種原生互聯網品牌的經驗比較難模仿,是否適合賣場型通路商也難說,或許Best Buy (或我老東家Walmart沃爾瑪)可以做為較有價值的參考,期待燦坤能再創高峰,洗刷黃色鬼屋的稱號*,讓我也回鍋成為忠誠會員! (*話說上個月萬聖節或中元普渡,燦坤是不是該舉辦黃色鬼屋活動呢XD)

 

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什麼是數位轉型最大的阻力? – 這個工作誰要負責? (B2B, B2C)

CEO同時面臨產業現實與商業現實夾殺

近十年數位轉型(Digital Transformation)這個詞在企業界蔚為流行,各產業管理層無不豁盡所能,試圖理解數位轉型的內涵,以及最重要的 – 實質效益

但十年來真正落實數位轉型並取得實質效益的案例不多,開始轉型的契機,大部分反而來自於已經迫在眉梢的外部競爭壓力,以及消費趨勢改變所帶來的壓迫,以B2C企業舉例: 傳統航空公司被純網路通路銷售的廉價航空侵蝕短程獲利航線;消費性電子公司被純電商新創侵蝕一部份產品市占分額;傳統線下零售被新型態O2O電商通路掠奪年輕/中壯年客群造成人流下降。

對B2B企業來說,新型態的網路/雲端服務新創不斷切入原本的企業端服務生態圈,客戶公司的採購或需求單位負責人,逐漸被60後/ 6年級後段班 (39- 44歲)、70後/7年級生(28-38歲)、80後/8年級前段班(24-28)取代,而這群人是最原生的網路世代,在1995年開始進入大學的互聯網世界,歷經光華商場電腦組裝熱潮,早已熟悉工作的數位化/資訊化,更是第一代全面進入智慧型手機的族群 (*華碩ZenFone系列也針對這個族群行銷,推廣"孝親機",借力使力將智慧型手機推給父母輩使用)

相信高階管理層與企業主都看得到這個趨勢,人力結構與消費結構的轉換本身是產業現實,而過了五年後,打娘胎出生手上就黏著智慧型手機的族群即將進入職場,往後看五年,這個族群也成為中階決策者(業務負責窗口)或家中消費決策者,惟有抓住此族群需求與模式才有辦法存活。

不過商業現實總是殘酷,數字轉型在既有公司體系與架構中需要耗費額外資源,而這些資源原本是用來穩住既有的商業獲利與績效,重要商業問題立刻浮出:當資源轉移時會否傷害到原本穩固的營運結構? 另外,銷售通路的轉型需要承擔來自通路本身的壓力,數位轉型會否傷害到原本穩固的渠道關係?

更複雜的是數位轉型項目琳瑯滿目,從公司內部所有產、銷、人、發、財、運營無所不包,對中小企業來說更難以入手。最後,企業主排除萬難說服CEO、董事長與董事會、說服一階BU Head,開始宣示做數位轉型,但第一個問題就卡關 – 這個工作誰要負責 (Who is the Owner)?

數位轉型3大阻力人力、營業、預算

當數位轉型無法增加疊加營收(Incremental)或增加毛利(GP%),投入得資源永遠無法被正當化(Justify)

數位轉型如果不是從公司的核心或策略性業務目標開始,那可以直接取消這個想法與放棄計劃。當數位轉型與核心事業無直接關聯,無法增加疊加營收(Incremental)或增加毛利(GP%),則投資得資源永遠無法被正當化(Justify)。因此,即便是公司整體產業環境縮減,或遇到新創產業的衝擊而侵蝕市場,沒有跟核心事業直接連結的數位轉型,仍然不可能成功。

當管理層根據上述的策略訂下方向,需要解決的三大問題即是人、營業、預算

(A) 人: 誰來做? 誰來當Owner?

大部分數位轉型都跟IT系統有關連,因此,多數企業都會讓IT Head或CTO來擔任數位轉型的主要專案負責人(近年大型企業也有CDO這種腳色擔任),但個人認為是錯誤的決策,數位轉型的主要負責人應該從業務或策略單位找,而IT則是不可或缺的重要合作夥伴。

當數位轉型是從營業面的角度來切入,初始的計畫即會是緊扣市場與商務需求,而不需要 IT 主管或專案負責人,疲於奔命找各單位貢獻工作時間與資源。另外一個決定性要素,即是業務單位的人才熟悉商務運作,在後續專案推廣上,較懂得如何去與一線單位溝通。

另一個好的選擇是從外部找尋數位轉型專才,或電子商務轉型專才,協助公司將商業流程數位化、拓展電子商務領域或發展更多元利基點。

當主要負責人(Owner)找到,就要開始募集數位轉型團隊,最好是有四~六人小組最為適合,每個人掌握兩~三個大小專案。當專案團隊成立後,跨部門成員是最重要的步驟之一,最好包含以下領域:

  • 業務/財務/營運/IT
  • 電子商務/數位行銷/數據分析
  • 網頁前端與後端/手持式應用開發/雲端系統/資料庫建置與分析

跨單位的高階主管皆需要承諾(Commit)人力與人員的投入,雖然是跨部門成員,但也需要將數位轉型當成主要的工作KPI之一執行,掛上專案成敗的共同負責人*

(*這個步驟通常最難,最好在執行前,中高階主管已溝通公司策略方向至少三個月,並主動識別或徵求願意投入的員工,同時給予實質性獎勵與工作願景。)

(B) 營業: 目標該如何訂?

數位轉型可以牽扯到的項目從"員工打卡系統"到"供應商管理系統"到"商業營業模型",任何營業、生產、行銷、研發、財務、營運、人資相關的工作都有數位轉型可以協助升級的地方,所以訂定初始的目標相當重要。

如前文所述,沒有跟公司核心商業行為掛勾,必定會失敗,因為專案做到一半,老闆或股東就要看成果 “燒了一年的錢,到底ROI是多少? 具體可以幫公司帶來何總收益與成長? “,通常回答不了這些問題,數位轉型將愈做愈艱辛,面對的質疑將排山倒海而來。

因此,初始目標一定至少需要一部份跟"業績"牢牢綁在一起,而策略面需定義清楚,是要增加市占對抗競爭,或是開拓藍海找到新利基市場,具體做法舉例如下: (B2C、B2B皆適用)

  • 新市場開拓 (增加營業額): 可以是國家、區域、類別、消費族群
  • 新產品開拓 (增加毛利%): 可以是差異化產品、新產品線
  • 新渠道開拓 (產生疊加營業成長): 線上渠道、線下渠道
  • 新商業思維開拓 (增加疊加營業成長): 構築新的商業模型(如從賣硬體轉為服務商)、服務價值提升、使用體驗提升

(C) 預算: 該如何配置投入資源? 

最理想的做法,是將今年20%~30%的毛利,投入下一年的預算中

資源的投入是最現實的,特別是愈成熟的產業與公司,愈容易被每年既有營業成長率綁死,舉例來說,2018年編列五千萬各部門預算產生十億的營業額,今年還要成長3%,照道理需要 50mil x 1.03% 的預算支應,但因為需要投入數位轉型,反而可能有20%的預算被挖走,還要在既有的營業額上成長3%,如何可能辦到?

此時,就需要高層做嚴謹的內部討論,以及搭配財務、營業數據分析。最理想的做法,是將今年20%~30%的GP,投入下一年的預算中*,同時重新檢視所有的專案需求,無法短期內產生商業價值的專案需要忍痛割掉,而內部流程的重新檢視也可進一步降低營運成本,擠出數位轉型的預算。

(*第一年必定需要投入最多資源,畢竟招募人力,系統建置,初期支出無法避免)

需要投入的資金項目如下:

  • 人力成本(新增、內調、外部雇用)
  • 資訊系統成本
  • 市場驗證成本

當上述人、目標、錢三者備齊,數位轉型的基本功基本上已經紮穩,開始確認方向與跑專案。

專案一定需要鏈結營業指標,但不要強制跟"賺多少錢"綁在一起

2大心法並行: 高價值先行、敏捷式驗證

大部分的企業,並沒有國際大公司的龐大資源,一開始就請一線外商企業管理顧問或使用大型資訊系統,因此,選擇專案的執行方式是首要課題,這邊有兩個策略作為執行的參考:

心法一:高價值先行 – 優先順序應該給能產生營業效益的項目

在企業日常運營中,多花一塊錢都是錢,有財務紀律的公司,每一塊付出去的現金都是需要謹慎思考與評估效益。即便是數位轉型專案也是如此,千萬別挑軟柿子吃,例如: 隨便做個App、設個FB粉絲團、叫IT開發個應用程式讓業務人員用。

只因該項目"花費少就先執行看看",必定會讓數位轉型失敗收場,理由不外乎是過一年很多大老闆、股東們就沒耐性了。筆者額外強調一件事: 專案必定鏈結營業指標,惟營業指標不100%等於"賺多少錢",不要一開始綁死目標範疇,原因很容易理解,大部分數位轉型專案都不會跟賺錢做直接關聯,而是企業為了生存必須前進的道路。

透過以下的範例檢核表,可以大致有個框架來為各項目評分,並決定出該先做哪一些:

心法二:敏捷式驗證 (Agile MVP) – 剖析核心問題與需求,先打造最小可行性產品(Minimum Viable Product)驗證需求  

數位轉型通常讓管理者馬上跟大型的ERP系統做聯想,但近十年來的趨勢,反而是透過小型的試驗(Trail & Error)與需求驗證(Product Market Fit),來建立轉型專案的雛型。當獲得驗證後再進一步投入更多資源拓展。

聽起來很理論,但實質上概念相當簡單,敏捷式驗證四步驟如下:

Step1 剝洋蔥:對於每個需求,都層層的深入剖析,挖掘出痛點的最核心。例: 當市場拓展遇到瓶頸,核心問題是甚麼? 整體市場萎縮? 取代性產品出現? 通路結構轉移? 先釐清核心,而不是直接說 “我們來做B2C/B2B電商"

Step2 定目標 :一旦釐清核心問題,開始針對解決方法把目標定義出來。例:核心問題是通路結構轉移,所以我們需要拓展線上通路,初期目標是上線販售,上線後前半年期望能占營業額5%。

Step3 製作MVP:目標明確後,就開始找出最短路徑的方式,或是做出足夠驗證核心問題的產品去實現這個目標,敏敏捷式開發中稱為 Minimum Viable Product (MVP, 最小可適用產品/概念)。例:要嘗試電商是否能拓展線上銷售,可在台灣的Yahoo拍賣上開始販售產品試水溫,先不要自己跑去做平台、或投入高額通路費的大型電商平台,也不要亂槍打鳥 Amazon, Rakuten, Lazada, FlipKart, 京東, 淘寶都上。

Step4 小規模驗證:MVP做出後,立刻拿到一個區域市場/或需求方做驗證,不需要急著擴大,更好的方式是透過小規模、多點的快速測試,迅速得到反饋,如果核心需求獲得驗證,即可在將MVP逐步完善開發,或投入更多資源放大(Scaling)。

透過上述四步驟,便能快速、低成本、高效率的驗證想法是否可行。

需謹記,即便是面臨組織存亡的關鍵,錢還是要花在刀口上,任何專案的需求都需要經過不斷的深入辯論與分析,才能轉出正向的ROI。

小弟看過太多企業做了應用軟體,手機App,產品功能,但完全沒人在使用,都是因為一開始沒經過深度的討論就盲目執行導致。如累積太多失敗的專案,將大幅消磨老闆、股東甚至公司團隊的信心,因此,上述的Step1, Step2格外重要。

採用敏捷式的驗證思微,能協助企業快速、有效、低成本的驗證數位轉型專案的成果

案例探討:

A公司之工業原料業務人員常跟IT抱怨顧客管理系統不好用,因為每週要繳的業務簡報上,許多內容都要手動填寫,極度浪費時間,因此不斷跟IT要求開一些需求,在既有的客戶管理系統上多一些便利輸入跟產製報表的功能。
但IT人員同時抱怨,業務單位每次提的功能,花時間下去開發後使用率極低。認為除非業務能更具體地說出使用效益,否則不願無止盡疊床架屋開發功能。
我當時即協助釐清雙方的狀況,在深入了解後,業務人員真正的需求並非是一個效率更好的系統,而是“不想填這麼多資料",更深入挖掘後,業務主管終於說出主因:"每個禮拜填這些資料沒人看",所以業務人員覺得浪費時間也就是此項工作的本身,業務端認為"無價值",而讓無價值的工作變得有效率,不但浪費組織資源,還造成更多疊床架屋的報告與系統。
當下,我就讓業務人員講出真正有價值的客戶管理需求,也讓IT人員使用敏捷式開發的思維,簡單用Excel就兜出一個最小可行性產品(MVP),先讓業務人員式運行。並於上海業務團隊式運行兩週後,再來討論一次是否符合需求,是否有改善空間。如此一來,不需要大費周章投入資源開發,也不用等一季之後才驗證需求,採用敏捷式的驗證思微,能協助企業快速、有效、低成本的驗證數位轉型專案的成果。

人的問題無法用工具解決,建立數據文化,不厭其煩溝通是王道

企業與組織數位轉型的核心關鍵,始終來自觀念上的改變,也就是"人"的因子。企業即便是使用最先進的高科技工具,找多少外部顧問,都無法解決 “人" 的問題。既有的股東、投資人、各階管理階層與員工,需要不斷“被"溝通,並搭配底下策略落地執行:

  • 陪養數位轉型運動的傳教士
  • 建立數據分析與管理的文化
  • 把數位轉型的執行責任放到所有管理者身上
  • 將數位轉型的使命注入所有員工的工作目標
  • 引進新血液在組織內產生良性碰撞
  • 適度雇用外部專業人士來給予指導性的策略與方針

多數台灣企業會在十年內面臨數位斷層,而改變與轉型的功夫沒有三~五年不會有具體成果,希望這篇文章可以幫助企業管理者推動轉型,因應眼下新商業世代、世界強權貿易戰時代、歐洲經濟體分裂時代所造成的全面衝擊。

歡迎來信索取檢核表Excel檔案: u881306@gmail.com

延伸閱讀: 燦坤可借鏡美國Best Buy 數位轉型之路再創高峰

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數位轉型如何做? 企業成功轉型五步驟! (How to Jump Start Digital Transformation)

五年經歷兩個跨國組織的數位轉型

從2011年開始,我前後協助與參與台灣兩個大型跨國品牌的組織數位轉型,從消費性電子產品到傳統航空運輸。不同產業、產品與服務,在數位轉型道路上面臨同樣的困境與挑戰。

「什麼是數位轉型(Digital Transformation)?」是決策者與管理者的共通疑問。本篇是五年來執行轉型專案的心得,議題聚焦於電子商務(ecommerce)與數位行銷(Digital Marketing)業務上,給大家一個未來執行數位轉型的方向與參考。

公司數位轉型有五大模組與步驟:

大型組織不似小公司較有彈性,特別是競爭環境變動較慢的產業,營運模式與作業模式早已定型多年,轉型過程需要極高使命感與執行力。

轉型是劇烈的轉變,第一步需從「策略轉型」做起,由上至下(Top Down),從最高決策者開始宣誓轉型;「資源分配」的變化是第二步,公司方向與策略執行,沒有比預算分配更容易說話,由軟硬體資訊投資開始,接著即是業務資金、行銷資金、客服投資等。年度預算分配必須有固定的比例直接撥入推展數位轉型的各部會中;有了預算,「新組織會長出來」,正式或專案組織成立,「新形態人力資源」即會同步到位;萬事俱備,「符合數位變革的作業流程」落實至組織每一個角落將是最後一步。

數位轉型 Digital Transformation

五大轉型模組:

一、策略轉型

策略轉型必定以從上至下(Top Down)的形式展現,宣誓者為公司的主要決策者:由執行長/總經理、董事長展現公司落實數位變革的決心,一級主管以上需明白公司未來5年數位轉型將帶來的新展望、新契機,同時面臨陣痛、不滿與反對聲浪。

此刻的重大推手,一定需要在最高領導人旁邊站台。四大推手缺一不可:

  • 執行長(業務總經理/業務副總):從公司業務面宣誓電子商務與行動商務時代來臨。
  • 資訊長:資訊科技人員全面能力提升,並具備使用者體驗(UX)的思維。
  • 行銷長:數位行銷、社群行銷、CRM結合電子商務。
  • 營運長:公司作業流程重新檢討與進化。

 

picture2當中高階主管皆清楚並買單數位轉型的策略方向,再來是營業目標與營運目標(Annual Business Goal, KPI, MBO, OKR)重新訂定,此處可參考 Gartner 的範例,將各部會所有年度目標中注入數位指標(Digital Metrics):

  • 業務: x%營業額來自數位通路(初期建議第一年以5%為目標)
  • 行銷: x%預算投資在數位通路(初期建議第一年以20%為目標)
  • 客服: x%客戶服務量透過社群平台、網頁、手機平台
  • 一般性作業: Y 數量之數位專案 (第二年後可改為效率提升%,或人力成本下降%)
  • 營運流程: Y 數量之數位專案 (第二年後可改為效率提升%,或人力成本下降%)

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二、資源分配轉型

公司方向與策略執行,沒有比資源分配更容易說話。每年編列的年度預算基本上決定公司未來一年所有業務執行的方向,從固定項目的預算編列到專案預算的編列,每一條就像小支流,匯集起來成為主脈絡,因此,預算的重分配是數位轉型的重要策略之一。

建議第一年,企業直接將年度預算的15%設定為數位轉型專案預算,將未來一年的工作方向置入數位理念的範疇。主要分配項目如下:

– 業務推廣預算: 10%的業務推廣費用,設定為花費在數位通路拓展上,無論是網路通路商、比價網平台、自家的電子商務平台、聯盟行銷平台(Affiliate Marketing)。

– 行銷預算: 20%的行銷預算設定為數位與社群行銷。

– IT建置預算: 30%預算撥入促進新行動應用與雲端應用的建置上。由於初期投入,基礎建置必定有較高的前期花費與人力投入,勢必排擠到原有的資訊專案,此處就是各組織必須衡量的地方。

– 硬體建置預算: 15%預算撥入促進新行動應用與雲端應用的硬體建置上。特別注意,此處硬體建置,不單指網路架構相關硬體(如: 伺服器、線路、交換機等費用),有時與經營業務有關也需估入,例如: 一線人員公務手機或平板、一線實體服務的硬體設置(如新POS機、Beacon, NFC晶片感應器, 甚至全新的IoT硬體設備等。)

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由於邁入行動商務與數位領域,公司必定會再許多面向面臨新組織、新工作,各專案項目皆需有額外人力執行,人力重分配勢在必行,但太過劇烈的人事擴張,會影響人力成本,因此,人力資源的重新分配建議從內部先著手,並分為底下三個面向:

  • 重新盤點舊工作之人力: 是否有現成的「專案小組」與「特別專案單位」需要裁撤? 例如,進行超過一年但已看不到實際效益或未來性不足的專案小組。
  • 重新盤點價值貢獻低之人力: 組織貢獻低落的工作與單位,以及恰好需要轉型強化員工職能之人力,同時,未來新的資訊系統可釋出既有作業人力,投入新數位工作領域中。
  • 有潛力轉換職能之總人力,以及新增需求人力: 最後當然就是直接廣招有意願投入的現職人力,以及對外招募即戰力,將數位專家雇進公司規劃與執行數位轉型的艱鉅任務。

三、組織轉型

數位轉型的主力推手有五大領頭羊,缺一不可,少了任何一個都無法順利推動:

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  • 核心業務單位: 業務單位是公司的根本,而此處強調”核心”,即是針對事業體龐大,產品與服務多元的企業,數位轉型不應該從小旁支開始試驗,而是需要先提升核心區塊,方能實際看到效果與落實。業務團隊的買單(Buy-in)與支持是最重要的一環,特別是電子商務面臨通路結構的矛盾與改變,數位行銷面臨傳統行銷渠道搶奪資源的現實,業務必定需先行成為領頭羊。
  • 數位社群與行銷部門:可由公關、原行銷單位、業務單位的人組成,初期最少須5人經營自有媒體(Owned Media)、付費媒體(Paid Media)、社群媒體(Social Media)。
  • 電子商務部門: 需業務、數位行銷、支付金流、物流運輸、客服、網站專業之人力組成,專職人員至少5人。當開始步上軌道後,建議由內部甄招財務會計與資訊工程人員(Web Front/Back End)加入團隊。
  • IT資訊部門 : IT部門成為領頭羊腳色不須多解釋,但即便資訊工程領域,複雜專業分類之間仍然有隔行如隔山的問題,而數位轉型更需要數據分析人力、行動應用人力、雲端技術人力、網站技術人力等。除了優秀的PM與工程師,也需熟悉產業應用的專才加入。

最後即是數位轉型專案團隊,此團隊需要公司各單位貢獻熟悉業務的人力,可組成全職或兼職的任務小組,除擔任數位專案先導者,也將新知識、趨勢與組織目標方向帶回原單位,扮演基層與核心決策層的溝通橋樑。

小組領導人須有強大數位領域專業,同時運用小組內各單位支援的專業同仁,協助各單位訂定符合各自目標與需求的數位專案,再將各專案彙整回饋給上述的四大主力推手單位,共同研擬每年需要進行的專案項目。

 

四、人力資源轉型

(1)內部訓練: 雖說訓練,實為組織變革溝通的重要工程。特別是工作人力組成年齡層較高的企業,策略與工作方式的轉變異常困難,因此,內部訓練需整體性規劃,從觀念與趨勢到實際數位轉型後帶來的業務成長,主管級先行,員工後上。

數位轉型的落實,內部溝通與職能轉型是最終成敗關鍵,溝通過程比任何新系統建置與導入困難百倍,因此,當高層進行規劃時,要將人員新職能轉型放在早期執行工作項目中。

下圖為「數位行銷類別新職能養成」範例:  

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各單位都能夠在上述「數位轉型專案團隊」幫助底下,開發出各自部門專屬的新職能養成表,透過長期的規劃,可在三年內將部門人員灌入全新技能與知識,為組織培育好數位世代的競爭人才。

(2)外部招募: 新專業人才,是組織數位轉型最強大的即戰力,一般來說數位轉型最需要的人才如下:

  • 電子商務: 電子商務部門至少約需要5人方能有效運作,含括活動規劃、商品管理、導流、網站功能、金/物流,實際人數將依據業績規模而定。
  • 數位/社群行銷: 傳統行銷人員由於仍須著重在既有的行銷管道上,不見得能有效的快速掌握數位/社群行銷需要的職能,因此,在數位轉型初期一年,建議找從外部甄招至少兩人團隊協助開始,須包含社群經營、數位廣告、內容製作人才。
  • 數據分析: 數據分析人才需含括資料結構、統計分析、商業應用等職能,初期至少2人全職規劃。
  • 行動/網路應用技術(軟硬體,網頁、雲端、伺服器)): IT部門至少10人團隊,最好成立專案小組,專職研究如何將符合組織營運方向的資訊技術與應用導入企業中。

五、作業流程轉型

作業流程的改變分為兩個面向:工具、習慣。當新資訊系統導入,即會有新作業模式出現,此時最大阻力是「從業人員的習慣」。

如從Windows Office作業軟體忽然換成Mac OS,任何人都會有抗拒的心理,初期的工作效率必定很差,心理上的感受也不好,因此,作業流程的轉型要順暢,須靠上述人力資源轉型的內部訓練著手,除了大力溝通新模式的好處,也讓轉移過程更順暢。

數位轉型過程會從四種工具導入:

(1)新資訊系統與工具:此部分工具專注在強化組織工作效率,或是蒐集與分析能產生商業價值的數據,例如:ERP系統(增加工作效率,改善流程的主要工具)、CRM系統(整合諸多會員資料,用以分析與設計給會員專屬專案)、CMS系統(資料整合與管理工具,增加組織運作效率)、社群監控系統(蒐集外部數據,讓社群行銷單位能有更多機會發揮)。

(2)新行動應用:此工具應用屬試驗性質,建議步入數位轉型的公司,先著手將人才找到後,才討論該投資在哪一方面系統中,舉例如下:手機App, Beacon, 智慧機器人(Chat Bot), VR/AR, IoT, etc.

(3)新分析工具:近年最夯名詞”大數據”(Big Data),說穿了就是資料庫的數據整合(Database Integration)與商業分析應用(Business Intelligence)。大部分公司在個人與工業電腦領域進入產業的二十年來,疊床架屋的搭建著各式大小系統,各自獨立的蒐集專屬資料。

由於數位科技進步速度太快,有的系統新,有的系統老舊,資料結構互相無法串連,更無法整合分析。因此,大數據專案最大的基礎工程之一,即是內部各資料庫的整合。

大數據專案的落實這個課題,可以寫出好幾本書,這邊僅點到為止。初期的數位轉型,大數據規劃是優先順序排前面的專案之一,沒有數據,無法分析,更無法展現數據商業的價值與發展需求。

簡單的大數據專案大概可在五百~一千萬,一年內完成,組織較大的公司(營業額高於100億,組織規模大於3000人)大概需要兩千~五千萬不等的費用,以及為期三年的專案時間。

(4)新實體服務/產品 (一線服務或作業單位):此部分會跟產業特性有關,而最多的即是手機應用,例如 Line Pay 可在各大超商使用、機場透過Beacon追蹤行李、自動掛行李機台與手機App串聯、實體店面置入虛擬實境設備等。

最重要的思維轉型:  

思維轉型是貫穿五大轉型步驟中的中心軸,上述步驟看起來近乎瘋狂困難,但真正最難的是促使整個組織思維上的轉型。當公司或組織中的人沒被說服,數位轉型執行會不斷遇到難以想像的阻礙。

我在兩間公司的轉型中,主講了共超過50多場的員工溝通演講,說服超過1000名員工與主管,散佈在全球10多個國家中,領導團隊執行過數位行銷、社群行銷、電子商務、大數據等數十個全球專案,在透過不斷激盪的過程中,能夠感受到不分國籍與文化,大家對於數位改變的迷惘、迷惑、恐懼、不信任以及不安。

因此,上述章節中的五大推手部門,需要有種子講師,不斷在組織中的大小單位將數位轉型策略溝通給所有的人。

主要的溝通議題如下:

 – 傳統通路策略由實體融入線上虛擬通路 (O2O)往後幾年的社會中,不會再有Offline to Online (實體至虛擬)或Online to Offline(虛擬至實體)的區別,而是Always On (永遠在線),因此商業行為同樣的需要提升觸及領域。無論是B2B, B2C, 或B2B2C,每一種商業模式都需要考慮如何透過O2O強化消費者或廠商商業決策的過程。

 – 傳統服務與產品融入行動應用 (Mobile First): 行動應用四個字不止是app如此簡單,手機的出現讓人類進入隨時隨地都連接著網際網路(互聯網)的時代。大家身上的手機,數據處理能力比十年前的個人電腦還強大,更不提多元的無線數據傳輸功能,藍芽、NFC、WiFi,加上五花八門的感測裝置如心跳偵測、陀輪儀、指南針、GPS定位、溫感、聲感等。如此強大功能綁在每個人身上,幾乎成為身體的延伸,因此,行動應用可發生在任何面向。

多讓公司同仁理解並且開始想像未來,可讓數位轉型的推動置入更多熱情與動力。

 – 產品消費者導向融入數據導向 (Big Data)與使用者體驗(User Experience, or UX)上一個世紀九零年代開始,多元化的產品大爆發,隨著社會經濟富裕起來,人類的需求面相從"生活必須"(Basic Needs ),轉為"生活型態"(Life Style),因此,九零年代消費者/使用者導向的產品與服務設計蔚為風潮。2008年進入數位領域後,軟體與硬體搭配的使用者經驗/體驗成為新趨勢,無論是對內的企業應用軟硬體,或對外的消費者產品與服務,無不展現UX的重要性,此點從Apple智慧型手機與各式自家硬體、軟體平台構築的Apple Eco-System(亦即蘋果生態圈),即是最佳典範。

第二個產品與服務設計重點即是數據的蒐集、分析、應用,消費者/使用者對於產品或服務的回饋不僅透過焦點團體(Focus Group)或問卷調查,而是由實際的使用數據來堆砌、累積與再分析,給予公司組織更客觀、更具價值的商業資訊。

 – 傳統行銷融入數位與社群行銷 (Digital & Social)行動網路世界的來臨,最顯著的面向是衝擊到消費者/使用者溝通的方式。你多久沒買過報紙?還有訂雜誌嗎?看電視的時間是否變短(或極度不專心,一邊看電視一邊滑手機平板)?2016年美國廣告預算花費比例,數位渠道已經超過傳統渠道(電視、新聞/雜誌、紙本印刷物、戶外看板、電台等。)

數位/社群平台開始大幅的佔據消費者時間,消費者也不再接受破壞式行銷,並逐漸擁抱分享式行銷,因此,營銷體系的公司人員需要深入了解此一態勢的變遷,投入更多資源在網路世界的新溝通模式中。

數位轉型的風險 

數位轉型似乎已是無可避免的生存之路,但任何的機會總是伴隨風險,在我這五年來的經驗中,看到公司面臨主要風險有三種衝突:

 – 通路結構的衝突:企業的宗旨是獲利,當有任何政策或策略會影響獲利,將難以推展,沒有任何高階管理人可以無視獲利下降。而獲利的來源在消費性產品中即是掌握在實體通路手上。電子商務出現後,品牌自營電商(Brand Store, 有別於綜合性電商, Market Place.)直接越過傳統通路面對消費者。

我經歷過兩個產業的電子商務品台創建,除了內部職業養成(包含網站、展店經營、金流、物流、客服。)通路結構的衝突是所有品牌店電商會面臨的實體矛盾。傳統通路絕對不會給你好臉色看,畢竟當公司自己做莊賣產品給消費者,某程度是在侵蝕傳統通路的利潤與市占,一線業務人員會在第一時間承受各大通路的砲火與威脅。

由於化解這種通路結構衝突的策略內容太多,不適合在這篇中多詳述,本文僅點出此一風險的存在,警惕正著手數位轉型的企業提早搬出這個矛盾點,供內部討論。

 – 內部員工的衝突:變革管理 (Change Management) 中,最麻煩的就是”新與舊”的員工衝突,新與舊並非指年輕人/老年人或資淺/資深員工,而是「新方式與舊習慣」的衝突。不「喜歡改變」深植於人性DNA,企業結構中的兩類人擁有很大的社群感染力: 1)初、中階主管、2)資深員工(約年資10以上),當這兩群人反對或極力阻礙轉型時,將會劇烈影響轉型成功率。

初、中階主管與資深員工往往在企業中的人際網絡相當發達,只要在私人的聚會或社群群組中開始散播反對的聲浪,即足夠推翻一個決策。因此,初期內部訓練與溝通,必須把這兩個族群的人擺在第一位,大量投資時間促膝長談,取得共識與支持。

投資效益的衝突 (大數據、社群經營, etc.):數位轉型專案的急迫性會產生既有專案與投資項目的排擠,每年企業可以撥出的預算就這麼多,屆時勢必有單位需要犧牲原本的專案計畫,不可諱言,資訊管理單位將會需要最多額外資源,在下決策調整資源分配時,部門之間的衝突是可預測的。

而衝突來自於投資「效益」,此處也擺明許多初期投資計畫將很難看到立即性的經濟回饋,為此,每一個項目都需要經過正反方討論與激辯,方能將整個企業推往一致的目標與方向。

結語:

人類從未有如此快速面臨轉型的歷史,短短八年,智慧型手機將世界人口捲入網際網路(互聯網)這個突破時空間的虛擬世界中。沒有任何組織或公司預想到如此爆炸性的轉變,數位轉型之路一夕之間迫在眉梢,大型企業與組織十萬火急的追著消費大眾(與內部員工)劇烈更改的行為模式。

但在面臨轉型壓力的當下,必須先靜下來思考,回歸自身的產品與服務,回歸內部組織與組成,決策者先問自己 「我的思維真的轉變了嗎? 」、「我願意承擔轉型的風險嗎?」、「我知道不轉型就會被淘汰嗎?」

當這些問題的答案皆是肯定的,代表你的公司已經準備好踏入轉型的那一步。

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