Category Archives: 社群行銷案例

2017年FaceBook (臉書) 粉絲團經營策略與變革

2009年開心農場在台灣一夕爆紅,大家都在偷菜的同時,已經把個人資料都輸入Facebook平台中,七年來全台灣有一千七百萬以上的Facebook帳戶,大大小小的企業、公司行號與各式組織,一窩蜂在此獨佔社群行銷領域的社群平台上創造「粉絲頁」。

但七年過去,「粉絲頁」真正的價值有沒有出來? 這麼多人力、物力、預算投入平台中,是否真的產生足夠經濟效益? 2017年會是許多企業進入反思的一年,汲汲營營追求「粉絲數」、「按讚數」、「分享數」甚至比較進階的「互動率」會逐漸淡化,關鍵績效指標將務實地導向社群平台的經營初衷 ――獲利。

長尾社群思考" (而非只戮力經營自己的粉絲)

臉書真正的價值,並非是讓企業品牌累積粉絲與免費推播廣告訊息,也非增進一對一互動 (即便是大品牌也沒資源一天到晚跟幾萬粉絲一對一互動),而是臉書平台具備全世界最精準的「分眾」能力(Segmentation)。

在台灣平均每個人加入/按讚的粉絲頁多達200個,每個人的朋友也將近200個,因此,戮力經營自己的粉絲團,只會墮入自然觸及下降的漩渦中(目前大約只有2%~6%之間,比起2013年以前動輒能做到14%~20%的好時光已過),而在「內容為王」的經營鐵律下,演變為努力博取分享與按讚,但對於品牌/產品的連結度產生巨大的鴻溝,近期例子可參考全國電子感人落淚的微電影廣告【 阿公的電視機 】,雖然討論度極高,但當問到是否願意因此去全國電子買電器,網路族群大部分皆回答「不會,還是會先上網比價。」為了避免此種內容浪費,往後需帶入更多「臉書分眾能力」思考。

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「分眾」即是多采多姿的興趣社團、部落客/名人/產品粉絲頁,就如2004年由Chris Anderson發表的「長尾理論」,臉書世界更是長尾理論的具體呈現。

臉書的分眾能力,強大到甚至有單一型號的產品都有自己的社團,社團人數更高達數千,例如Panasonic的麵包機,愛好者進入專屬社團,主動分享食譜與使用方式的文章高達千篇,互動與觸及之熱烈程度遠遠高與Panasonic自身粉絲專頁。

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如何合作/經營/投遞廣告在屬性相契合的粉絲團/社團,才是往後經營臉書的重要關鍵,因為長尾效應的關係,我們以全國電子為例,這個案子如何透過「分眾」概念強化? 首先結合跟影片關聯性更強大的促銷案讓話題延燒,例如: 「帶阿公到店裡再打9折」、「幫阿公買家電,就送XX禮物、XX服務、XX賀卡、XX優惠。」(註: 現有的甲地買、乙地送其實不錯,但直接帶出「阿公」連結性可以更好,或許之後全國電子也有相關活動規劃,我們拭目以待。)

再透過與屬性相合的粉絲團,透過小額的廣告採買將訊息精準放送出去,必定能強化網路消費者進一步去自家的電商平台/實體門市購買的慾望。

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委外(Out Source) vs. 自營 (In House)

「該委外網路行銷公司(Outsource給Agency)還是內部養人自己經營(In House)?」

幾年前大家處於毫無概念的摸索階段,眾多品牌跌跌撞撞,想盡辦法辦法找平衡點。2017年此問題會浮出檯面,主因為行銷公司代操的價碼大為提高,從早期的一個月四~六萬就有人接,現在Agency Fee從每月10萬~80萬不等,算一算大品牌一年花個四百至八百萬都有可能,但一個全職小編可能月薪只需有三萬~五萬,搭配眾多行銷公司訓練出的社群人才,請四人小團隊一年人事費用大概三百~四百萬可以支應。

而Agency不但每篇素材,每個行銷案都要算*,且組織內也需要管理外包的人員,因此,In House成了具有強大吸引力的社群經營模式之一。(*註: 實際上是看合作項目的談法而訂。)

那到底如何選擇? 還是回歸需求與成本效益。當素材產製超過每月六十篇、每月有兩檔行銷活動、每月社群廣告行銷預算超過十萬,即可考慮自組團隊。

一個In House的社群經營團隊主要構成如下:

  • 平台規劃與行銷企劃
  • 小編/文案製作
  • 平面素材製作/影片素材製作
  • 數位廣告操盤手

這邊石子也建議,雖有不少人才一人可身兼多種專長,但仍建議最少有三人全職負責社群平台的經營與維運,除了能互相備援以外,也讓後續規模擴大後的運營能更有效益。

KPI轉換: 電子商務 vs. 品牌?

“品牌(Branding)或電子商務(Ecommerce)?" 是另一個2017年臉書策略的重大議題,投入了數年的資源在臉書上,如果仍只是發產品廣告貼文、知識教學、好康促銷訊息、辦抽獎活動,還需要投入如此多資金資源在上面嗎? 何況在自然觸及(Organic Reach)大幅衰退的情況下,要有效果大多需要下廣告預算。

如問社群專家高手,永遠是那句「內容為王」(Content is King) 說到嘴破,但實際上90%的情況下,就是無法每篇內容都精雕細琢、創意無限、有梗又有料。

臉書上的粉絲頁超過數百萬,單純只是把粉絲頁的目的界定為"品牌推廣(Branding)或電子商務(Ecommerce)太狹隘",今年行銷主管需要先做一件事: 重新思考社群粉絲頁的價值提供

粉絲頁可具備以下不同的形態:

  • 顧客服務 (Customer Service): 如華航粉絲頁有線上客服人員進駐
  • 電子商務 (Ecommerce): 如PChome、閃電購物網、MOMO購物網
  • 社群互動 (Engagement): 如餐廳、店家、網路名人、藝人
  • 品牌推廣 (Branding): 如Intel、可口可樂、Burberry
  • 商業機會 (Lead Generation): 如管理顧問公司、B2B商家、專業顧問公司
  • 線上媒體 (Online Media): 如ETtoday, 蘋果日報, 國家地理頻道, 數位時代

拋開粉絲人數、留言數、按讚數,先決定粉絲頁要為消費者提供何種價值? 這是今年規劃年度計畫前的第一步。

當此決策定案,就可以接著往下發展屬於自身的KPI,細節不多說,整理成表格給大家參考,可以根據不同型態來找到KPI設定方式:

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這邊石子也特別兩點提醒:

  • KPI 可以多元組合,不需死守單一種類KPI,即便是我自己經營的粉絲團也都會採用多種不同指標一起看,完全以粉絲團的價值提供來設定。而互動率本身包含: 按讚、留言、分享、點擊,瀏覽(影片)皆可視需要單獨拉出來檢視。但石子這邊仍然要提醒,KPI愈少愈容易專注,通常看「首要」、「次要」KPI即可保障社群經營的效益。
  • 媒體廣告購買(Media Buy)指標,不盡然需要跟社群經營KPI完全一致(因媒體採買有時依行銷案的內容而定,不見得每次都跟業績有關),但彼此之間的鏈結愈強,愈有事半功倍的效果。

 

突破同溫層很重要嗎?

「同溫層」是近幾年出現的流行名詞,絕大部分也因為臉書篩選你動態牆上的貼文內容有關,在臉書運算邏輯下,每個人動態牆上的貼文愈來愈「客製化」,只出現自己有興趣或喜歡的議題。

因此,近年來大批青壯年人口投入公眾議題的熱潮下,往往出現動態牆上只有自己贊成/喜歡/支持那方的言論形式,而有「同溫層效應」出現。

那粉絲專業也會有同溫層嗎?

答案是肯定的,當你在怎麼努力粉絲數成長也猶如龜爬,基本上就進入同溫層領域,對你的粉絲頁有興趣的人大致上已底定。而此點最容易判別的即是「抽獎部隊」的人數。

臉書拚互動,一向就是留言分享按讚抽獎的形式最受歡迎,但你有沒有懷疑過,到底是不是同樣一批人在參加抽獎? 如果是同一批人,那我一天到晚辦抽獎活動意義何在?

有個很簡單的方式可以驗證「同一批抽獎部隊」這個假設,網路上的免費應用程式Woobox (下圖),可以讓你把貼文留言的使用者帳號一次導入Excel中,此時只需要簡單的樞紐分析,就可以看是否多次抽獎活動的留言都是同一批人在參加。

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以我過往的經驗來說,用這個方式驗證幾乎有60%~80%的人都是同一批人。當此種情形發生,需要很嚴肅地看待,因為代表大部分抽獎互動活動都是在同溫層中間博取KPI值。(另一個指標,即是參加活動留言分享的人很多,但觸及人數卻異常少,此時代表抽獎部隊用專屬抽獎分身帳號來參與,因此帳號中的朋友數非常少,甚至沒有。)

突破同溫層的方式最有效的即是運用臉書廣告,將此類抽獎活動推播向不同的分眾,即可每次蒐羅不同的族群,擴大觸及的範圍。

 

2017年最火紅的功能 – Chatbot

Chatbot 將是今年最熱鬧的議題之一,早先Facebook於2016年四月公佈Chatbot API的開放,在Message上的應用如雨後春筍冒出,但多數仍在試驗階段,真正效益還待觀察。

台灣之前的「PPAV」情色影片番號/女優搜尋機器人即是一大代表作,情色產業往往是推動新科技進入商業應用與發展的重大推手,雖很遺憾該機器人在媒體報導後遭下架,但Chatbot的強大應用與後續延伸效益展露無遺。

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機器人類型主要分四大類:

  • 電子商務流程簡化(搜尋->購買,可用最少三~五步驟完成)
  • 特殊服務提供 (查詢氣象、查詢英文單字、線上問券調查)
  • 獨有企業服務 (醫師諮詢、航班動態查詢)
  • 行銷娛樂類 (聊天機器人、行銷活動機智問答)

目前可真正看到投資效益的服務,大概還是在電子商務這塊,Ebay的機器人相當精細,石子自己去測試過,已可透過簡單的詞句判斷消費者需求,給予建議,並具備即刻購買的快速連結。(參考下圖,也鼓勵大家自己去玩玩看。)

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一般品牌與公司行號,較難有內部資源來開發Chatbot,幸運的是,台灣已有相當多新創業團隊在提供此種規劃與服務,費用將依複雜度從50萬~2000萬不等(差距幅度驚人,但Chatbot複雜度差異懸殊,從簡單問答,到串公司內部網路系統服務,或甚至加掛語意/語音分析等功能。)

值得一提的是台灣由於Line具有遠高於Facebook Messenger的市佔率與活耀度,也已經開放Business Connect*功能,Chatbot一但開發出來,可以臉書與Line兩邊同時介接起機器人服務,提供台灣廠商投入做Chatbot的另一個誘因。(*Line Business Connect本身需投入的預算門檻比較高,要投入仍需要進一步評估。)

目前也已有廠商提出逗趣的英文單字服務 (參考下圖的VoiceTube Line官方帳號機器人),而Line現階段並未收取任何機器人回應之訊息費用,可預期未來一年將看到更多Line Chatbot 應用出現。

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結語:

2017年是社群經營團隊與決策層最挑戰的一年,面臨經濟環境不穩定等多種不利因素夾殺下,仍然要思索未來強化競爭力的方法。此時,社群經營最終回歸獲利,數位行銷領導團隊必須重新鎖定自身之核心價值,方能讓社群平台更活絡以及更具備資金投入之正當性。

但在「獲利」這個大目標下,社群平台還具備多元的創新應用,例如有B2B大廠開始運用社群平台來創造品牌形象與年輕族群溝通,有眾多品牌在社群粉絲頁上招募新優秀人材,亦有品牌/組織透過粉絲團來跟消費群眾互動,參與多項有趣的決策訂定 (俗稱試水溫)。

相信2017年社群只會更豐富燦爛,大眾也只會愈發依賴與黏著臉書等平台。

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數位轉型如何做? 企業成功轉型五步驟! (How to Jump Start Digital Transformation)

五年經歷兩個跨國組織的數位轉型

從2011年開始,我前後協助與參與台灣兩個大型跨國品牌的組織數位轉型,從消費性電子產品到傳統航空運輸。不同產業、產品與服務,在數位轉型道路上面臨同樣的困境與挑戰。

「甚麼是數位轉型(Digital Transformation)?」是決策者與管理者的共通疑問。本篇是五年來執行轉型專案的心得,議題聚焦於電子商務(ecommerce)與數位行銷(Digital Marketing)業務上,給大家一個未來執行數位轉型的方向與參考。

公司數位轉型有五大模組與步驟:

大型組織不似小公司較有彈性,特別是競爭環境變動較慢的產業,營運模式與作業模式早已定型多年,轉型過程需要極高使命感與執行力。

轉型是劇烈的轉變,第一步需從「策略轉型」做起,由上至下(Top Down),從最高決策者開始宣誓轉型;「資源分配」的變化是第二步,公司方向與策略執行,沒有比預算分配更容易說話,由軟硬體資訊投資開始,接著即是業務資金、行銷資金、客服投資等。年度預算分配必須有固定的比例直接撥入推展數位轉型的各部會中;有了預算,「新組織會長出來」,正式或專案組織成立,「新形態人力資源」即會同步到位;萬事俱備,「符合數位變革的作業流程」落實至組織每一個角落將是最後一步。

數位轉型 Digital Transformation

五大轉型模組:

一、策略轉型

策略轉型必定以從上至下(Top Down)的形式展現,宣誓者為公司的主要決策者:由執行長/總經理、董事長展現公司落實數位變革的決心,一級主管以上需明白公司未來5年數位轉型將帶來的新展望、新契機,同時面臨陣痛、不滿與反對聲浪。

此刻的重大推手,一定需要在最高領導人旁邊站台。四大推手缺一不可:

  • 執行長(業務總經理/業務副總):從公司業務面宣誓電子商務與行動商務時代來臨。
  • 資訊長:資訊科技人員全面能力提升,並具備使用者體驗(UX)的思維。
  • 行銷長:數位行銷、社群行銷、CRM結合電子商務。
  • 營運長:公司作業流程重新檢討與進化。

 

picture2當中高階主管皆清楚並買單數位轉型的策略方向,再來是營業目標與營運目標(Annual Business Goal, KPI, MBO, OKR)重新訂定,此處可參考 Gartner 的範例,將各部會所有年度目標中注入數位指標(Digital Metrics):

  • 業務: x%營業額來自數位通路(初期建議第一年以5%為目標)
  • 行銷: x%預算投資在數位通路(初期建議第一年以20%為目標)
  • 客服: x%客戶服務量透過社群平台、網頁、手機平台
  • 一般性作業: Y 數量之數位專案 (第二年後可改為效率提升%,或人力成本下降%)
  • 營運流程: Y 數量之數位專案 (第二年後可改為效率提升%,或人力成本下降%)

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二、資源分配轉型

公司方向與策略執行,沒有比資源分配更容易說話。每年編列的年度預算基本上決定公司未來一年所有業務執行的方向,從固定項目的預算編列到專案預算的編列,每一條就像小支流,匯集起來成為主脈絡,因此,預算的重分配是數位轉型的重要策略之一。

建議第一年,企業直接將年度預算的15%設定為數位轉型專案預算,將未來一年的工作方向置入數位理念的範疇。主要分配項目如下:

– 業務推廣預算: 10%的業務推廣費用,設定為花費在數位通路拓展上,無論是網路通路商、比價網平台、自家的電子商務平台、聯盟行銷平台(Affiliate Marketing)。

– 行銷預算: 20%的行銷預算設定為數位與社群行銷。

– IT建置預算: 30%預算撥入促進新行動應用與雲端應用的建置上。由於初期投入,基礎建置必定有較高的前期花費與人力投入,勢必排擠到原有的資訊專案,此處就是各組織必須衡量的地方。

– 硬體建置預算: 15%預算撥入促進新行動應用與雲端應用的硬體建置上。特別注意,此處硬體建置,不單指網路架構相關硬體(如: 伺服器、線路、交換機等費用),有時與經營業務有關也需估入,例如: 一線人員公務手機或平板、一線實體服務的硬體設置(如新POS機、Beacon, NFC晶片感應器, 甚至全新的IoT硬體設備等。)

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由於邁入行動商務與數位領域,公司必定會再許多面向面臨新組織、新工作,各專案項目皆需有額外人力執行,人力重分配勢在必行,但太過劇烈的人事擴張,會影響人力成本,因此,人力資源的重新分配建議從內部先著手,並分為底下三個面向:

  • 重新盤點舊工作之人力: 是否有現成的「專案小組」與「特別專案單位」需要裁撤? 例如,進行超過一年但已看不到實際效益或未來性不足的專案小組。
  • 重新盤點價值貢獻低之人力: 組織貢獻低落的工作與單位,以及恰好需要轉型強化員工職能之人力,同時,未來新的資訊系統可釋出既有作業人力,投入新數位工作領域中。
  • 有潛力轉換職能之總人力,以及新增需求人力: 最後當然就是直接廣招有意願投入的現職人力,以及對外招募即戰力,將數位專家雇進公司規劃與執行數位轉型的艱鉅任務。

三、組織轉型

數位轉型的主力推手有五大領頭羊,缺一不可,少了任何一個都無法順利推動:

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  • 核心業務單位: 業務單位是公司的根本,而此處強調”核心”,即是針對事業體龐大,產品與服務多元的企業,數位轉型不應該從小旁支開始試驗,而是需要先提升核心區塊,方能實際看到效果與落實。業務團隊的買單(Buy-in)與支持是最重要的一環,特別是電子商務面臨通路結構的矛盾與改變,數位行銷面臨傳統行銷渠道搶奪資源的現實,業務必定需先行成為領頭羊。
  • 數位社群與行銷部門:可由公關、原行銷單位、業務單位的人組成,初期最少須5人經營自有媒體(Owned Media)、付費媒體(Paid Media)、社群媒體(Social Media)。
  • 電子商務部門: 需業務、數位行銷、支付金流、物流運輸、客服、網站專業之人力組成,專職人員至少5人。當開始步上軌道後,建議由內部甄招財務會計與資訊工程人員(Web Front/Back End)加入團隊。
  • IT資訊部門 : IT部門成為領頭羊腳色不須多解釋,但即便資訊工程領域,複雜專業分類之間仍然有隔行如隔山的問題,而數位轉型更需要數據分析人力、行動應用人力、雲端技術人力、網站技術人力等。除了優秀的PM與工程師,也需熟悉產業應用的專才加入。

最後即是數位轉型專案團隊,此團隊需要公司各單位貢獻熟悉業務的人力,可組成全職或兼職的任務小組,除擔任數位專案先導者,也將新知識、趨勢與組織目標方向帶回原單位,扮演基層與核心決策層的溝通橋樑。

小組領導人須有強大數位領域專業,同時運用小組內各單位支援的專業同仁,協助各單位訂定符合各自目標與需求的數位專案,再將各專案彙整回饋給上述的四大主力推手單位,共同研擬每年需要進行的專案項目。

 

四、人力資源轉型

(1)內部訓練: 雖說訓練,實為組織變革溝通的重要工程。特別是工作人力組成年齡層較高的企業,策略與工作方式的轉變異常困難,因此,內部訓練需整體性規劃,從觀念與趨勢到實際數位轉型後帶來的業務成長,主管級先行,員工後上。

數位轉型的落實,內部溝通與職能轉型是最終成敗關鍵,溝通過程比任何新系統建置與導入困難百倍,因此,當高層進行規劃時,要將人員新職能轉型放在早期執行工作項目中。

下圖為「數位行銷類別新職能養成」範例:  

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各單位都能夠在上述「數位轉型專案團隊」幫助底下,開發出各自部門專屬的新職能養成表,透過長期的規劃,可在三年內將部門人員灌入全新技能與知識,為組織培育好數位世代的競爭人才。

(2)外部招募: 新專業人才,是組織數位轉型最強大的即戰力,一般來說數位轉型最需要的人才如下:

  • 電子商務: 電子商務部門至少約需要5人方能有效運作,含括活動規劃、商品管理、導流、網站功能、金/物流,實際人數將依據業績規模而定。
  • 數位/社群行銷: 傳統行銷人員由於仍須著重在既有的行銷管道上,不見得能有效的快速掌握數位/社群行銷需要的職能,因此,在數位轉型初期一年,建議找從外部甄招至少兩人團隊協助開始,須包含社群經營、數位廣告、內容製作人才。
  • 數據分析: 數據分析人才需含括資料結構、統計分析、商業應用等職能,初期至少2人全職規劃。
  • 行動/網路應用技術(軟硬體,網頁、雲端、伺服器)): IT部門至少10人團隊,最好成立專案小組,專職研究如何將符合組織營運方向的資訊技術與應用導入企業中。

五、作業流程轉型

作業流程的改變分為兩個面向:工具、習慣。當新資訊系統導入,即會有新作業模式出現,此時最大阻力是「從業人員的習慣」。

如從Windows Office作業軟體忽然換成Mac OS,任何人都會有抗拒的心理,初期的工作效率必定很差,心理上的感受也不好,因此,作業流程的轉型要順暢,須靠上述人力資源轉型的內部訓練著手,除了大力溝通新模式的好處,也讓轉移過程更順暢。

數位轉型過程會從四種工具導入:

(1)新資訊系統與工具:此部分工具專注在強化組織工作效率,或是蒐集與分析能產生商業價值的數據,例如:ERP系統(增加工作效率,改善流程的主要工具)、CRM系統(整合諸多會員資料,用以分析與設計給會員專屬專案)、CMS系統(資料整合與管理工具,增加組織運作效率)、社群監控系統(蒐集外部數據,讓社群行銷單位能有更多機會發揮)。

(2)新行動應用:此工具應用屬試驗性質,建議步入數位轉型的公司,先著手將人才找到後,才討論該投資在哪一方面系統中,舉例如下:手機App, Beacon, 智慧機器人(Chat Bot), VR/AR, IoT, etc.

(3)新分析工具:近年最夯名詞”大數據”(Big Data),說穿了就是資料庫的數據整合(Database Integration)與商業分析應用(Business Intelligence)。大部分公司在個人與工業電腦領域進入產業的二十年來,疊床架屋的搭建著各式大小系統,各自獨立的蒐集專屬資料。

由於數位科技進步速度太快,有的系統新,有的系統老舊,資料結構互相無法串連,更無法整合分析。因此,大數據專案最大的基礎工程之一,即是內部各資料庫的整合。

大數據專案的落實這個課題,可以寫出好幾本書,這邊僅點到為止。初期的數位轉型,大數據規劃是優先順序排前面的專案之一,沒有數據,無法分析,更無法展現數據商業的價值與發展需求。

簡單的大數據專案大概可在五百~一千萬,一年內完成,組織較大的公司(營業額高於100億,組織規模大於3000人)大概需要兩千~五千萬不等的費用,以及為期三年的專案時間。

(4)新實體服務/產品 (一線服務或作業單位):此部分會跟產業特性有關,而最多的即是手機應用,例如 Line Pay 可在各大超商使用、機場透過Beacon追蹤行李、自動掛行李機台與手機App串聯、實體店面置入虛擬實境設備等。

最重要的思維轉型:  

思維轉型是貫穿五大轉型步驟中的中心軸,上述步驟看起來近乎瘋狂困難,但真正最難的是促使整個組織思維上的轉型。當公司或組織中的人沒被說服,數位轉型執行會不斷遇到難以想像的阻礙。

我在兩間公司的轉型中,主講了共超過50多場的員工溝通演講,說服超過1000名員工與主管,散佈在全球10多個國家中,領導團隊執行過數位行銷、社群行銷、電子商務、大數據等數十個全球專案,在透過不斷激盪的過程中,能夠感受到不分國籍與文化,大家對於數位改變的迷惘、迷惑、恐懼、不信任以及不安。

因此,上述章節中的五大推手部門,需要有種子講師,不斷在組織中的大小單位將數位轉型策略溝通給所有的人。

主要的溝通議題如下:

 – 傳統通路策略由實體融入線上虛擬通路 (O2O)往後幾年的社會中,不會再有Offline to Online (實體至虛擬)或Online to Offline(虛擬至實體)的區別,而是Always On (永遠在線),因此商業行為同樣的需要提升觸及領域。無論是B2B, B2C, 或B2B2C,每一種商業模式都需要考慮如何透過O2O強化消費者或廠商商業決策的過程。

 – 傳統服務與產品融入行動應用 (Mobile First): 行動應用四個字不止是app如此簡單,手機的出現讓人類進入隨時隨地都連接著網際網路(互聯網)的時代。大家身上的手機,數據處理能力比十年前的個人電腦還強大,更不提多元的無線數據傳輸功能,藍芽、NFC、WiFi,加上五花八門的感測裝置如心跳偵測、陀輪儀、指南針、GPS定位、溫感、聲感等。如此強大功能綁在每個人身上,幾乎成為身體的延伸,因此,行動應用可發生在任何面向。

多讓公司同仁理解並且開始想像未來,可讓數位轉型的推動置入更多熱情與動力。

 – 產品消費者導向融入數據導向 (Big Data)與使用者體驗(User Experience, or UX)上一個世紀九零年代開始,多元化的產品大爆發,隨著社會經濟富裕起來,人類的需求面相從"生活必須"(Basic Needs ),轉為"生活型態"(Life Style),因此,九零年代消費者/使用者導向的產品與服務設計蔚為風潮。2008年進入數位領域後,軟體與硬體搭配的使用者經驗/體驗成為新趨勢,無論是對內的企業應用軟硬體,或對外的消費者產品與服務,無不展現UX的重要性,此點從Apple智慧型手機與各式自家硬體、軟體平台構築的Apple Eco-System(亦即蘋果生態圈),即是最佳典範。

第二個產品與服務設計重點即是數據的蒐集、分析、應用,消費者/使用者對於產品或服務的回饋不僅透過焦點團體(Focus Group)或問卷調查,而是由實際的使用數據來堆砌、累積與再分析,給予公司組織更客觀、更具價值的商業資訊。

 – 傳統行銷融入數位與社群行銷 (Digital & Social)行動網路世界的來臨,最顯著的面向是衝擊到消費者/使用者溝通的方式。你多久沒買過報紙?還有訂雜誌嗎?看電視的時間是否變短(或極度不專心,一邊看電視一邊滑手機平板)?2016年美國廣告預算花費比例,數位渠道已經超過傳統渠道(電視、新聞/雜誌、紙本印刷物、戶外看板、電台等。)

數位/社群平台開始大幅的佔據消費者時間,消費者也不再接受破壞式行銷,並逐漸擁抱分享式行銷,因此,營銷體系的公司人員需要深入了解此一態勢的變遷,投入更多資源在網路世界的新溝通模式中。

數位轉型的風險 

數位轉型似乎已是無可避免的生存之路,但任何的機會總是伴隨風險,在我這五年來的經驗中,看到公司面臨主要風險有三種衝突:

 – 通路結構的衝突:企業的宗旨是獲利,當有任何政策或策略會影響獲利,將難以推展,沒有任何高階管理人可以無視獲利下降。而獲利的來源在消費性產品中即是掌握在實體通路手上。電子商務出現後,品牌自營電商(Brand Store, 有別於綜合性電商, Market Place.)直接越過傳統通路面對消費者。

我經歷過兩個產業的電子商務品台創建,除了內部職業養成(包含網站、展店經營、金流、物流、客服。)通路結構的衝突是所有品牌店電商會面臨的實體矛盾。傳統通路絕對不會給你好臉色看,畢竟當公司自己做莊賣產品給消費者,某程度是在侵蝕傳統通路的利潤與市占,一線業務人員會在第一時間承受各大通路的砲火與威脅。

由於化解這種通路結構衝突的策略內容太多,不適合在這篇中多詳述,本文僅點出此一風險的存在,警惕正著手數位轉型的企業提早搬出這個矛盾點,供內部討論。

 – 內部員工的衝突:變革管理 (Change Management) 中,最麻煩的就是”新與舊”的員工衝突,新與舊並非指年輕人/老年人或資淺/資深員工,而是「新方式與舊習慣」的衝突。不「喜歡改變」深植於人性DNA,企業結構中的兩類人擁有很大的社群感染力: 1)初、中階主管、2)資深員工(約年資10以上),當這兩群人反對或極力阻礙轉型時,將會劇烈影響轉型成功率。

初、中階主管與資深員工往往在企業中的人際網絡相當發達,只要在私人的聚會或社群群組中開始散播反對的聲浪,即足夠推翻一個決策。因此,初期內部訓練與溝通,必須把這兩個族群的人擺在第一位,大量投資時間促膝長談,取得共識與支持。

投資效益的衝突 (大數據、社群經營, etc.):數位轉型專案的急迫性會產生既有專案與投資項目的排擠,每年企業可以撥出的預算就這麼多,屆時勢必有單位需要犧牲原本的專案計畫,不可諱言,資訊管理單位將會需要最多額外資源,在下決策調整資源分配時,部門之間的衝突是可預測的。

而衝突來自於投資「效益」,此處也擺明許多初期投資計畫將很難看到立即性的經濟回饋,為此,每一個項目都需要經過正反方討論與激辯,方能將整個企業推往一致的目標與方向。

結語:

人類從未有如此快速面臨轉型的歷史,短短八年,智慧型手機將世界人口捲入網際網路(互聯網)這個突破時空間的虛擬世界中。沒有任何組織或公司預想到如此爆炸性的轉變,數位轉型之路一夕之間迫在眉梢,大型企業與組織十萬火急的追著消費大眾(與內部員工)劇烈更改的行為模式。

但在面臨轉型壓力的當下,必須先靜下來思考,回歸自身的產品與服務,回歸內部組織與組成,決策者先問自己 「我的思維真的轉變了嗎? 」、「我願意承擔轉型的風險嗎?」、「我知道不轉型就會被淘汰嗎?」

當這些問題的答案皆是肯定的,代表你的公司已經準備好踏入轉型的那一步。

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《平台經濟模式》讀後感: 改變世界的新經濟模式

手機 -> 網路普及 -> 平台經濟崛起

各式網路"平台"在近幾年如雨後春筍般冒出,敗智慧型手機直接拉高網路普及率之賜,網路平台瞬間侵入所有人的生活,也對不少傳統產業產生毀滅性的商業損失。人類行為的改變,讓既有的商業模式失靈,人們不再上實體書店買書(Amazon)、不再玩電視遊樂器(Mobile Gaming)、不再看有線電視(Youtube)與實體報章雜誌(Blog),甚至不再住傳統旅館(Airbnb)與路邊攔小黃(Uber),需要資金不透過銀行體系(Kickstarter),找工作不去人力銀行(Linkedin),求學求知不上大學(Coursera),旅遊娛樂不上旅行社找資料(TripAdvisor)。

人類文明從此出現另一型態的商業模型: 網路 + 智慧型手持式裝置 + 平台 = 平台經濟

《平台經濟模式》一書,是第一本以科學論證方法,結構化的闡述"平台"如何產生"經濟",更鉅細靡遺地剖析一個成功平台該如何規劃、建置、執行、營運。

我網路的價值隨著用戶增加而呈現非線性成長,愈多人使用,每個用戶的連結愈多。

“平台"與以線性生產為主體的製造業不同,網路平台無關乎"生產線"的多寡,而來自於人跟人的"連結點",乙太網路發明人、3Com創辦人梅卡夫(Robert Metcalfe)指出,電話網路的價值隨著用戶增加而呈現非線性成長,愈多人使用,每個用戶的連結愈多。

“隨平台成長,往往會找到核心互動之外的擴展途徑,核心互動之外可能出現新類型的互動,吸引新的使用者。平台設計應該從核心互動開始: 核心互動式平台創造價值的核心,而設計平台時應該思考如何讓大量使用者能很容易地進行互蒙其利的互動,設計者也應該留有空間給巧合與意外,使用者會在平台上找到創造價值的新方法。"

由於平台是直接連結使用者/消費者,中介商的腳色越來越薄弱,而這種連結使用者/消費者的行為某程度上改變了人與人之間的關係,練線記者 Jason Tanz分析: 我們搭陌生人的車子(Lyft, Sidecar, Uber),歡迎陌生人租用我們的臥室(Airbnb),把我們的狗兒寄放在陌生人家裡(DodVacay, Rover),去陌生人家吃飯(Feastly),我們讓陌生人租我們的車(RelayRides, Getaround),我們的船(Boatbound),我們的房子(Homeaway)、我們的工具及其他物品(Zilok),我們跟完全不認識的陌生人分享我們最有價值的資產、個人體驗、甚至生活。

平台帶來的舊構性衝擊: 1.資產與價值脫鉤 2.再仲介化 (& 聲譽資訊reputatioanl information)3.市場聚集

平台在這幾年直逼線性型企業工業革命以降的領導地位,主因是邊際經濟效益較大,而且具有正網路效應,因此,平台成長比線性生產型企業快,成長不再依靠實體資本投入(多買一條生產線、多拓展一個國家的通路),同時,競爭的模式不再是價格,而是《平台經濟模式》提出的其他方式顛覆商業版圖: (1)平台重組價值創造流程; (2)增加新供給; (3)平台重組價值的消費; (4)平台透過社群驅動的策展; (5)重組品管流程;

解決雞生蛋還是蛋生雞困境的八種策略

我認為《平台經濟模式》中最有閱讀價值的一個章節,即是分析出平台成長的八種不同策略,例如:

跑馬燈策略: (Influencer Attraction) 讓核心TA先行,從小社群開始經營。

搭便車策略: (Paypal -> Ebay) 搭著成熟的平台,提供附加價值成長。

這邊僅提出兩種釋例,其他的部分就讓大家自己看書來仔細思索。這個章節的存在,更顯示出《平台經濟模式》一書的內涵,不只是"倡導"平台的崛起,而是實際告訴即將創立平台的公司如何努力成長的務實方法與方向。

平台思考的案例: 航空產業 – 行李重量共享 

說了這麼多有關於《平台經濟模式》中的內容,我們試試看舉一反三,石子目前剛好在來到航空業,就以航空業為例。當我們思考何種平台會成功實,就需先從"核心互動"想起,而"搭飛機"這樣的行為,有甚麼平台可以打到消費者的需求呢? 又有何種資源是可以共享出來的呢?

搭飛機時,有人行李超重,有人沒帶行李。不帶行李,航空公司不會退給你費用,反之行李超重,就有以重量計算的額外支出。

但當有多人共同旅遊時(例如夫妻、家庭、朋友),彼此之間可以分享行李重量的配額。

要是今天有一個平台,可以立即讓你媒合呢?

超重的人能夠找到行裡很輕或沒帶行李的旅客,而這些旅客可以將資源分享出去,換得一些好處,那麼 Airbnb的平台模型是否就能成立?

消費者與供應者的腳色,隨時可以互換,而航空公司本身並無實際損失,反而能夠透過這個平台拉攏更多客源甚至透過平台的黏濁度獲得許多潛在商機。這恰好是一個平台重組價值創造流程的例子 (也歡迎航空公司找我規劃,哈哈哈。)

結語

《平台經濟模式》是我最近看過具備紮實工具書本質的好作品,除了能讓讀者理解平台驅動的改變對傳統策略觀點造成的影響。也能讓企業管理階層體會經營實務的改變,使未來策略制定的焦點不再側重競爭,改而更聚焦於合作即共創。

以往稱霸資本主義世界百餘年的資源基礎論,認為企易必須擁有或至少掌控不易模仿的資源才能持續擁有競爭力與長久經營,但在平台世界,不易模仿的資源不再是實務資產,而是顧客與生產者形成的網路,以及這個網路促成的互動。

事實上,在平台世界,企業本身不擁有實物資產可能更好,不擁有資產將使企業成長更快,Airbnb 和 Uber 就是很好的例子,平台能取用的資源池可以成長的比平台本身還快。

 

我大膽預期,在未來十年內,教育、資療、能源、金融、航空旅遊等產業皆會陸續受到平台經濟的衝擊,平台模式也將持續改變人力與專業服務市場,甚至政府的運作。

平台經濟模式 - 從啟動、獲利到成長的全方位攻略

延伸閱讀: 2016年總統立委大選,國民黨敗選三大原因 – 以行銷觀點分析

 

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2016年總統立委大選,國民黨敗選三大原因 – 以行銷觀點分析

選舉是種非常有趣的活動,也是行銷人必須研究的課題之一。我很喜歡看選舉期間的行銷策略與模式,行銷的本質,是推廣產品 (e.g. 物品、服務、品牌、理念, etc.) ,行銷的目的是產生"購買行為",也就是消費者必須付出貨幣(或等同價值的勞力、物力)來獲得這個產品 。

而選舉是最困難的一種產品。

產品: 候選人(以及背後代表的政黨)

消費者: 具備投票權的全體人民

貨幣: 選票 (以及去投票所延伸的額外時間、金錢、交通花費)

行銷是溝通的藝術,因此,如何跟消費者溝通,並驅動他在投票日當天投票給你,是所有候選人與政黨的最終目標。上次在 “行銷絕不等於買廣告: 2014年台北市長選舉柯文哲與連勝文之戰的行銷策略" 一文中,我們已經就許多不同的網路與社群行銷方式做探討,這次我們回到基礎,看看國民黨本次選舉的三大行銷問題:

問題一、搞錯選戰的面向: 

愈競爭的產品市場中,行銷的重要性愈高。由於候選人需要在短短幾個月內抓住消費者,要讓消費者 認識、認同、支持,因此,行銷策略的擬定不可或缺。

行銷的基礎是搞清楚市場,搞清楚消費者,搞清楚各階段的溝通族群。前文已說過,行銷是溝通的藝術,所以區分溝通的目標族群 (Target Audience)是所有行銷人員的首要任務。特別在有限行銷資源情況下,規劃特定目標族群的行銷策略異常關鍵。

從下圖可以看出,在具備投票權的人口中,有一群人可以先剔除,也就是政治冷感者。對這群人行銷,像是對拒絕科技產品的人推銷iPhone,不是不會成功,只是事倍功半,花一百的資源,只能有十分的回報,因此,會是最後有餘力才會花資源去拉票。

2016總統選舉分析

剩餘75%中,即是會去投票或想投票但因故無法投票者 (e.g. 海外、外地之學子、派遣、出差工作者)。這些人之中,我區分四個主力客群: (1) 核心支持者; (2) 關心政治議題者; (3)實體意見領袖; (4)網路意見領袖; 圖中也根據每一個類別,列出觸及這些人的方式或平台。這四個主力客群是散播口碑與左右選舉結果的重要客群。

國民黨就是在這四個類別中,搞錯了選戰的面向。

從2014年九合一的敗選開始,台灣的政治基本上就是世代的戰爭,但並非是一般認為的年輕世代與老年世代。而是網路媒體世代與傳統媒體世代。

各位可以思考,在網路還沒有普及之前,選舉的宣傳機制只有傳統行銷: 電視廣告、電視節目、廣播節目、報紙、雜誌、戶外看板、傳單、面紙、原子筆、瓶裝水、戶外政見發表會、電視辯論會。控制這些平台,基本上控制了資訊與輿論風向的指標。

自從智慧型手機問世,直接造就了網路的高度普及,網路即時、無疆界的時空間特性,促成了人人都是媒體的新社會現象

國民黨此次眾多文宣都在挑起世代的爭辯,但透過網路平台散發後,這種爭辯只會將網路世代推入更反感的道路上。目標族群的四種類別中,KMT只有緊抓核心支持者以及實體意見領袖(地方樁腳或外圍組織),幾乎放棄了網路意見領袖,以及網路上關心政治議題者。從下方影片中的訴求,即可明確看出國民黨在對核心支持者(反太陽花學運者)說話。或許支持者喜歡,但此種論調在網路族中較不被接受,因此,掀起更大的網路負面聲浪。而不得不鞭一下KMT的決策者,關掉影片留言只是一種鴕鳥行為,也只會讓人在你看不到的地方討論的更激烈。如果站的住腳,即便在影片留言下方讓支持者與反對者互相辯論效果更佳。

這個影片的目標客群是媽媽族,小孩在十歲以下的母親,幾乎都是20~40歲的客群,而在數家民調中,國民黨往往都是網路居民的年齡層中支持率最低,也就是20~40歲。這個影片充滿負面的意涵,要是當初換個角度,鼓勵父母多了解孩子的想法,不是更正面、更有希望? 或是告訴母親自己政黨候選人,如何讓媽媽安心,讓媽媽覺得有希望,相信效果都會好很多。

網路科技改變了人的行為,改變了人溝通的方式,改變了訊息與資訊流通取用的速度與便利性。20~40歲族群,這群超過700萬的投票人口,並沒有被哪一個政黨綁架,有愈來愈多人脫離藍綠的框架,進入政治論點思辨的領域。

從結果看,時代力量此次的70多萬政黨票,就是代表著網路鄉民的人數,組成多來自於藍或綠的版圖,並非全偏向綠或藍 (我身邊就有超過至少十名朋友家裡是深藍,但仍投給時代力量的人,年齡大約落在25~40這個區間)

往後選舉,針對這四大主力客群,需擬定觸及的策略如下:

(1) 核心支持者: 散播口碑的第一線助選員,透過定期的政黨活動,例行性的圖文溝通 (EDM、簡訊、FB)將政黨的政績擴散,同時積極邀請參與決策制定。

(2) 關心政治議題者: 並非每個人都關心政治,實際上真正關心的人可能不到人口總數的25%,此類客群長年關注政論節目、網路政治論壇、 網站留言板 (例如: 此次Google的"總統給問“平台。) 透過網路廣告、網路文章、電視節目曝光、論壇經營都可以觸及。(論壇經營的方式,可參考 “什麼是網軍? 又如何建立自己的網軍? (內部品牌記者)“)

(3)實體意見領袖: 不管在哪一個國家,特定的組織、會社、利益團體均是政黨拉攏的對象。但並非所有的關係都要透過利益交換。現今社會高度的破碎與長尾化,只要與政策推動的任何產業或社群有關聯,都可以積極的花心思經營。舉例來說: 柯P一日北高,即可串聯各式自行車團體,廠商、政府、非政府組織。

(4)網路意見領袖: 網路名人具備高度的影響力,由於網路無遠弗屆的特性,一篇文章可以在三天內傳閱超過數百萬人。而意見領袖的種類跟實體一樣百百種,在推展政策與政見的同時,聯繫各種意見領袖發聲,並且獲得認同,是絕對值得投資的重要策略。

 

問題二、產品沒有創意: 

柯文哲說的好 :「你都已經是劣勢,可是你提不出新的方法,新點子、新技術都沒有出現。」

本次選舉中,KMT從六月開始已顯現劣勢,更從前年11/29的九合一選舉,就知道在網路世代的認同感與觀感不足。但或許是因為大黨的自尊使然,始終沒有推出讓人耳目一新的創意產品,行銷人員手上沒有新產品,也很難炒出新鮮好吃又噱頭十足的菜。

何種產品可以視為選舉上的創意與創新? 簡單舉例如下:

-破解謠言網站: 此次網路謠言滿天飛,但每個政黨只會出來說自己被冤枉。要是有政黨自己跳出來,幫所有政黨的網路負面謠言,進行破除與辯護,豈不是一個很大的創舉,也展現自己的氣魄。

-背水一戰 – 辭去新北市市長職位: 我相信這點當初也是新北市長朱立倫內部的一個選項,要是當初有執行,必定可以喚出更多支持者與網路討論。

-即時網路問答: 雖然在行銷界已經是老套,但仍舊有威力。網路世界的居民最喜歡即時資訊與活動,因為立即會有反饋,讓人有高度的參與性。要是候選人在FB上辦活動,例如: 現在PTT 八卦板上"問卦",我5分鐘之內拍支影片回答,一定會很有趣,也可以獲得許多關注。

-開放網路票選不分區: 這會是一個非常創新與大膽的做法,但馬上就可以創造如柯P打選戰時的議題,同時倡導高度參與性,即便是只有一~兩席,相信也會具有強大的衝擊性。

-野餐,不講政治: 近年來野餐文化流行,透過主題野餐的方式,可凝聚人潮,展現親和力與讓群眾發揮自我。活動中不設舞台,不大聲吼叫凍蒜,反而發送野餐麵包,坐下來跟民眾促膝長談,營造親民柔和的形象。

我自己在台灣的各家品牌與產業待很久,從本土電子科技業、遊戲業、App新創產業到航空運輸業,我知道台灣品牌面對世界市場競爭的巨大壓力。但以小博大,以少勝多就是台灣精神最大的展現,相信往後無論大小政黨,都能找回這份精神,努力拼出更多具備創新與創意的"政治產品"。

 

問題三、未充分理解數位行銷與社群行銷的真諦: 

數位時代居民的信仰: 開放、真誠、誠實、參與。

當你的訊息或行為背離的此四種信仰,就會被網民唾棄,中外皆然 (除了中國大陸特別的網路狀況以外)。

這次所有候選人都並未真的運用社群平台的力量。簡單舉例: Line 是全台灣市占率最高的訊息傳遞平台,同時也是強大的互動溝通工具,Line具有企業帳號能夠跟支持者做互動,非常適合經營核心支持者群。

我常跟朋友打趣說,現在各種產業都在提倡主打銀髮族的市場,這些人有錢、有閒、有賴(Line)。要是候選人開始製作好玩的"長輩圖",讓50~80歲的Line使用族群開始傳給自己的小孩 (20~40歲),就是一項很有威力的宣傳武器。

而FB的運用亦是,網路廣告有三要素: 簡短、圖文、動作(Call To Action, CTA.)。此次我有看到朱立倫陣營有買FB廣告,但都是很平實的形象宣傳,並未製作網路活動或要求任何動作 (CTA) 其實非常浪費,也達不到效果。

同時,FB並不單單是發佈平台,他具備強大的互動性,往後的政黨都應大力投資在網路互動的人力、技術與系統資源上,不要放過任何一個可以跟支持者或網民互動的機會。

品牌記者的組成: 以洪秀柱為例

敬邀參加 青雁研習營【青年逐夢,挺『柱』臺灣!】 u881306 gmail.com Gmail

在這段選舉期間,還在洪秀柱參選時,我十月底收到了一個讓我驚豔的Line訊息,也就是透過洪秀柱官方帳號,出現徵招網軍的訊息。

而身為一個充滿好奇心的小小行銷人,我當然二話不說就加入了,試圖看看KMT經營的模式與方法。但或許是後來經歷了黨內內部的候選人轉換過程,此一"青年逐夢、挺柱台灣"的計畫被無限期延宕,直到2015年12月7號我才收到訊息。

但讓我失望的是,信中充滿八股的敘述,也並無激勵人心的招募方式,內容更直白的邀請你成為網軍。雖然以本魯的年紀,不能說自己是年輕人,但看到上述信中的訊息,即便有熱忱也冷到凍結碎裂,很難想像真的會吸引到年輕族群。

網軍運用得當,是很正面的事情,可參考品牌記者經營的方式 “什麼是網軍? 又如何建立自己的網軍? (內部品牌記者)" 可惜的是,此次並沒有看到國民黨這邊花心思經營。

 

小結: 行銷數位化不是"虛擬",而是真實。

坦白說本次選戰中,民進黨也並未有創新的行銷方式,採用穩紮穩打的做法,我追蹤蔡英文的FB粉絲頁與Line帳號許久,這兩個社群還是被當作發佈平台,並沒有太多互動。某程度上,這樣的策略並沒有錯,畢竟選舉最後只有選上或落選兩種結果,並沒有一般企業賺得少或賺得多的概念(除了不分區選票),形勢大好的情況下,沒必要做出太多風險性高的事情。

一場選戰的敗選原因永遠檢討不完,此文僅就行銷面做探討,我一直認為一個產品會成功,產品本身決定了80%,剩下的20%才是行銷發揮的效益。但行銷人99%遇到的產品都只有60分 (甚至更糟),此刻發揮全力幫組織推廣產品,即是專業能力的展現。

特別值得一題的是前省長宋楚瑜的選舉文宣,是我近年來看過最有創意的,此圖不但畫面感亮眼突出,溝通訊息清楚,情感的渲染力強大,幾乎是一百分的廣告文宣。

宋楚瑜1

民進黨陣營唯一讓我眼睛一亮的則是這一支,傳達自由解放、勇於挑戰、表達自我的高中女生丟裙廣告。

我還記得幾二十年前,父母認為網路是小朋友在玩的東西,對網路的認識都是青少年沉迷的虛擬網路遊戲。而現在,網路不再只是個虛擬空間,而是即將寄居全世界人類的新大陸。我相信國民黨也正經歷內部網路世代與傳統媒體世代的交替,以我經歷多次跨國企業作數位組織轉型的經驗來給建議: 領導人思維必須先提升與轉換,接著就是整個組織的技能提升與再造

但組織數位變革超出本文要說的主軸。回歸行銷,這次選舉,可看出各黨派積極產出數位內容,無論是圖片、文字、影音皆有大幅成長,但仍舊遠遠不夠,在數位工具與社群平台應用上也有相當大的進步空間。期待後續新政府、新在野黨,能夠帶入更多元的想法給台灣,不但在政策上創新,與人民溝通方式上也同步發揮創意。

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延伸閱讀: 《重新想像你的世界》: 什麼是"互聯網+"? 融合雲端、大數據、互聯網、物聯網的現在進行式

延伸閱讀: 行銷絕不等於買廣告: 2014年台北市長選舉柯文哲與連勝文之戰的行銷策略

 

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《重新想像你的世界》: 什麼是"互聯網+"? 融合雲端、大數據、互聯網、物聯網的現在進行式

重新想像世界之前,先有改變世界的思維與勇氣

常聽朋友說有新的創業或創意idea,我往往仔細聆聽,接著跟他分享,"要思考人性…人要的並不是一個可以讓你把地掃得更乾淨的掃把,人要的是可以"不掃地“。 並非是發明更好用的掃把沒有市場,而是發明出可以讓人不掃地的產品才能夠改變世界。

每一次的工業革命都會激起人類重新想像世界文明的樣貌。而自從2008年智慧型手機普及率起飛,全人類都被網際網路24小時串聯在一起,地球村不再只是個概念,是實實在在的村落,一個透過網際網路與電子載具形成的虛擬村落,住著全世界在"線上"的所有居民。

互聯網的普及,在許多國家是跳躍式,完全越過光纖與電話線佈建的實體線路,直接進入智慧型手機的無線領域。智慧型手持式裝置衝擊人類舊有行為模式,短短幾年間推翻許多產業既定的教條(Norm),例如:

  1. 邊看電視、邊滑手機,使得電視廣告效益大減,間接衝擊廣告業、媒體業與業主(買廣告的品牌)。
  2. 社群訊息軟體眨眼間侵略所有年齡層,直接擊潰原有的電話通訊業務與付費簡訊業務。
  3. 第三方支付軟體太過便利,大大打擊掌控金流的舊金融體系。
  4. 每個人類都成了移動的照相與訊息傳播基地,自行攜帶手機上班,完全突破公司組織的資訊安全城牆。

隨便舉幾個案例,都可看出互聯網普及帶來的劇烈改變。而此種改變並非單單只是網路本身,而是融合行動裝置、人類行為與整體內外在環境變化,蛻變成為"互聯網+"的全新物種。

行銷大師Kotler,在《行銷3.0》裡提及: “現在行銷人不再只把顧客視為消費的人,而是把他們視為具有獨立思想、心靈和精神的完整人類個體。如今消費者正愈來愈關注內心感到焦慮的問題,再混亂吵雜的商業世界中努力尋找具有使命感、願景規劃及價值觀的企業,希望這些企業能滿足自己對社會、經濟及環境等問題的深刻內心需求。"

真正了解人類行為在網路普及後的轉變,才能夠找出改變世界的契機。

從數據做兩件事: 了解,預測

一直以來,人類的大部分技術與知識都是用來做"預測"。從古人的易經八卦算術,到近代的工業統計電腦,皆是人類努力了解事物,剖析問題,預測解決方案的工具。經濟與財務模型,試圖"預測"政策與投資方向的結果。數據讓我們了解更多,讓我們能夠預測得更準確,讓我們減少失敗的次數,也讓我們能增加資源使用的效率。

電子商務的大數據分析中,一種面向是用來"預測",預測哪一個產品推到消費者眼前能夠引起的消費行為機率最高,預測哪一種特性的消費者,會對哪一種促銷案、產品、活動有興趣,強化成功完成消費的機率。

而互聯網+所帶來的數據革命,催生了許多是科幻小說才會出現的情境:

(1)Insentek 研發的雲智能多深度管式土壤水分傳感器,能24小時偵測土壤的水含量與作物吸水狀況,並透過無線網路傳遞資料到電腦中分析,精準的掌握農作物的生長情形,"靠天吃飯"的農戶,將在很快的未來,把"天"才知道的寶貴資料占為己有,轉變農作物種植的新視野。

(2) 荷蘭發明芝麻般大小的微米傳感器,能夠附著在任何物體上,透過內部特殊線路自體發電,不斷將溫度、濕度、震動、位置資訊傳遞給十米內的接收器。

(3) 美國開發的"死亡電腦",透過全美國上億筆的醫療數據,經過大數據演算技術每三分鐘分析病人的血壓、血含量,預測重度病患的死期,準確率高達96%。

正如《重新想像你的世界》所言: “互聯網+"的本質是傳統產業的線上化、數據化。書中仔細地剖析"互聯網+"的特性,也闡述電子商務模型滲透各產業各面向的趨勢與商機。

雲端、大數據、互聯網

“互聯網+"三大構成:  融合雲端、大數據、互聯網、物聯網。

再不遠的未來,所有的公部門、私部門組織,都需要將網際網路當做基礎建設看待,才足以實現整體經濟的轉型。"互聯網+" 仰賴的基礎建設分成三大區塊:

(1)雲: 雲端運算(Cloud Computing)、大數據(Bid Data)。

雲端運算實現了使用者端載具的輕量化與輕便化,未來大家上班的電腦只需要一台螢幕以及基礎的運算能力,所有複雜的運算都由雲端完成,消費者端只做顯示。

大數據由於在雲端完成資料蒐集與運算,讓更多企業與組織能夠獲得大數據所帶來的珍貴洞察(Insight)。

(2) 網:互聯網 (Internet)、物聯網 (Internet of things, IoT)

物聯網的本質,只是將原本只有電腦與智慧型手機、平板所形成的網路,昇華為將所有想像得到的電子裝置都串聯成網路。一但你的冰箱、洗機機、烤箱、冷氣、除濕機、電燈、汽車、機車、腳踏車都能上網,就會有更多大數據、更多洞察、更多商機、更便利多元的生活。

(3) 端: 電子載具 (Smart Electronic Devices)、App。

手機是最貼近人類的電子產品,現代人出門三寶:手機、鑰匙、錢包,鑰匙、錢包不見可能要大半天才知道,但手機不見可能1分鐘就發現。因此,手機已經是未來世界每個人類的必需品,反倒成為人跟世界接軌的必備媒介,沒有手機連網,就沒有活在現實中。

App是人類行為的重要入口(Portal),將手機這個載具賦予串聯各式應用與服務的強大能力。App不但尚未飽和,我認為App的應用戰爭才正要開始

行銷革新

行銷人員已經無法躲在"想創意"的華麗城堡中,需要認清外在世界已經深入銀河與黑洞,早已從石牆護城河,變成MineCraft裡的3D虛擬物件。SEO、SEM、RTB運作、數位與社群廣告的精準鎖定客群、網路口碑擴散、組織的自媒體(Owned Media)極大化、虛實整合、跨載具跨平台跨疆界運用、多元社群平台經營、電子商務數據分析,上述每一項都是必修課題,未來行銷人員沒有一門可以逃掉,無法向前學習,就會迅速被淘汰。

跨境電商,進一步去通路化

過往的通路結構,從工廠到消費者手上有層層的通路商經手,每經手一層,就是堆疊一層利潤。而通常製造成本到消費者手上會加上超過25~50%不等的通路費用,也就是原本50元的製造成本,來到消費者手上會變成75~100元。

近年來電子商務模式的崛起將這層通路增額降低至10~25%,讓網路價格能夠更貼近產地。

但一跨出國境之外,關稅、運輸費用、匯差、付款、配送,就會成為大大的不安定因素,實際價格難以預估,售後服務與品質難以掌控,連付款方式都有諸多門檻。

因此,跨境電商服務如台灣的Uitox,即是此種跨國電子商務服務提供商的範例。而可以想見,這樣的趨勢會愈來愈普及,進一步打破跨境通路的圍籬,讓消費者滑手機,購買全世界任何角落的商品像去隔壁7-11買東西一樣 – 價格還更便宜。

砍掉重練,第五次技術工業革命翻轉人類文明

《重新想像你的世界》透過工業發展的歷史脈絡,仔細闡述中國如何運用網路經濟「換道超車」,以不到十年的時間扭轉既有經濟架構,讓中國跨境電商創下交易額高達5000億美元的驚人成就。更鉅細靡遺地從農業、醫療、教育、旅遊、政府、金融、服務業等,進行精彩多元的案例與產業剖析,讓讀者完整的抓到「互聯網+」所帶來的新視野,是現代企業經營者與創業創新產業人員不可錯過的好讀物。

延伸閱讀: O2O新科技 新技術 新應用

延伸 閱讀: 《大數據的關鍵思考》讀後感-甚麼是big-data如何應用

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什麼是網軍? 又如何建立自己的網軍? (內部品牌記者)

建立內部品牌傳播社群、轉化員工為品牌記者(Brand Journalist)

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什麼是網軍?

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近幾年網軍的議題不斷發酵,俗稱的網軍,不斷在各大品牌與政治人物口中流竄。

網軍原本就帶有負面意涵,在網路上惡意攻擊或不分是非白批判/護航/推銷的"網路帳號"。最有名的就是幾年前三星的寫手門事件。

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一般所謂網軍,都是行銷公司的工作人員所操作的假帳號 (ptt論壇, Mobile01, Yahoo 新聞, Facebook, etc.),通常是拿錢辦事,也就是網軍中的"傭兵",在幾年前也稱做"小蜜蜂"。

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而近兩年來,出現越來越多所謂的網軍,是在幫某特定品牌或利益團體在網路上發聲或辯護,甚至是攻擊競爭對手,這批網軍不見得拿錢,有時候是某一個族群或群體,因為有共同信仰或政治傾向,開始主動(或被組織策動)來進行網路攻防。在中國大陸,這種操作更是猖獗。

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但本文介紹的並不是拿錢辦事的傭兵,也不是捍衛理念的鐵衛部隊,而是企業在未來都必須好好經營 “品牌記者"

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企業面對網路輿論與社群行銷議題時,每次遇到網路公關與品牌危機才想到要找人處理,往往都是用急就章救火,最好的辦法是強化自己的社群行銷部門 (參考KLM行銷、業務、客服三位一體的150 人社群經營大軍)

大部分公司,即便是大企業都不見得有資源/能力來成立這樣的社群經營團隊,因此,運用公司最大的資產員工,即是很省成本又有效益的策略之一。

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而將員工變成品牌記者(Brand Journalist)-正規網軍,就是正統的作法。

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本篇只舉一個簡單的架構,讓組織能夠有個概念性的作法,至於細部如何推動,就不贅述:

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六大架構:

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一、遴選品牌記者成員: 建議在初期階段,不要用大規模海選 (也就是蠢蠢的發公司通告信: “我們要徵選網軍" 這鐵死的。) 遴選的成員以忠誠人員為主,亦即是以下兩類人:

a) 資深員工

b) 在網路上活躍的員工

這些同仁會成為你的核心團隊成員,必須採用親自聯繫、親手挑選的方式,最好不超過20人。 不要使用Email,而是面對面在公司內詢問意願。當運作成熟以後,再緩慢加入成員,透過核心團隊散播消息,逐步擴大品牌記者的人數。

注意千萬不要貪心,約莫100~150人規模已經大大足夠,一般來說100人就很多了。原因是大部分的人須經過教育訓練以及熟知在網路上留言的生態,更由於這個團隊往往會接觸到第一手的消息與公司資訊,仍舊必須是可以信任的一群同仁。

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二、長期規劃品牌記者的任務,並非是幫公司護航,千萬別弄錯用意,而是一群熱愛公司或組織的人,願意盡一分心力,協助公司在網路上能夠發光發熱,進一步提升品牌形象與業績成長。

因此,品牌記者的任務需要被詳細規劃,並且有專職的小團隊經營品牌記者的後續發展。公司一定要銘記在心: 品牌記者是對公司最忠誠的一批人,既然組成公司內部社群,就必須好好經營。品牌記者的任務永遠都是正面鼓勵去做,而不是強制執行,主要的任務內容如下:

a) 提供有趣的照片素材: 可以是任何跟公司有關的大小逗趣事務

b) 提供員工與客戶故事: 這些故事都是具備傳播潛力的優質內容

c) 第一時間通報網路上發生的重大狀態(無論好或不好)

d) 協助分享公司第一手的重大訊息

e) 協助回應對公司有害的不實謠言

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三、成員期待: 要燃燒員工或會員的熱情,一定要給相對應的燃料。如果都要成員無條件、免費、全心全意幫公司,再多熱情也會燃燒殆盡(甚至轉成恨意),因此,必定要給予一定的獎勵,而獎勵不見得是金錢,從激勵假期、福利措施、特別禮遇,公開鼓勵與感謝都是許多可以採行的方式。

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四、內容策略因為品牌記者本身就是個社群(或內部社團),需要嚴謹的經營,並隨時餵給品牌記者們不一樣的組題活動與規劃,同時,要養成第一時間將訊息告知品牌記者的習慣。內容規劃可以是:

a) 邀請提供節日節慶主題

b) 新產品/服務第一手訊息

c) 針對成員的有趣內部調查或競賽

d) 逗趣激勵制度

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五、衡量指標: 不可諱言的,公司要成立這個組織,還是必須投入資源,只要投入任何資源做事情,就必須要有衡量指標與效益,針對公司的內部品牌記者這個社群,即可以用底下幾項指標來衡量: (注意衡量指標是在經營社群的團隊,不是品牌記者本身。)

a) 產出內容的篇數、照片數、影片數

b) 網路觸及人數

c) 轉換率

d) 適合組織本身目標的KPI

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六、科技平台: 我個人是建議先用Facebook開個私人社群先慢慢經營,但如果有組織想直接挑戰平台系統,我這邊列出一些網路上常看到人推薦的: Addvocate, Dynamic Signal, Zuberance, Fancorps, Influitive都是相當成熟的網路平台,適合訊息發布與蒐集品牌記者們的產出內容。(個人喜歡Addvocate ^^,這邊不放連結,請自己Google囉。)

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常問問題:

Q.1: 品牌記者是否為正職?

: 不一定,當品牌記者逐漸成熟並展現出效益,就會逐步轉化為上述KLM的模式,成為正職的正規單位,並融合業務、行銷、客服三位一體的功能。初期階段,建議以公司內部志工為主,輔以激勵措施,並且不設KPI,完全是鼓勵參與。

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Q.2: 經營品牌記者會否被鄉民說是雇用網軍?

: 不要偷偷摸摸就不會,像之前講的,如果是宣傳正面正向的事情,為何需要弄得好像見不得人,申請一堆假帳號假分身做事情。為自己相信的事情背書,天經地義。

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Q.3: 尚未知道效益前,雇用行銷公關公司好,還是設立品牌記者好?

: 有些公司真的沒有資源或Know-how來建立屬於自己的品牌記者,找到正派與商譽良好的行銷公關公司代操並非壞事,但需確保雙方都知道彼此的目標。長期而言,透過外部專家來協助你建立Know-how經營自己的品牌記者才是王道。(你自己公司忠誠的員工不是最了解公司嗎?)

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Q.4: 公司是否要投注資源來使用資訊系統如網路監控工具(Social Listening/Monitoring)

: 網路輿論或社群的推動,本身沒有立即性的投資報酬率(白話文:短期內看不到能實際賺錢的面向),因此,要說服高層願意播錢投資這些工具是一件充滿荊棘的任務(相信我,我推過好幾次。) 但我建議可從小目標開始,例如讓團隊用Google Alert 設定關鍵字監控網路議題,當哪天真的小兵立大功,自然容易要到預算壯大組織。

而長期來說,無論是經營員工品牌記者或是網路監測,都是公司在未來網路世代不可或缺的武器。

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結語: “沒有的事情,不要黑白講,但網路上毫無道理可言,酸民刁民就是會亂七八糟講。所以從今天開始建立自己的品牌記者吧,別下次烈火焚身,才想到要買滅火器

延伸閱讀行銷絕不等於買廣告: 2014年台北市長選舉柯文哲與連勝文之戰的行銷策略

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FB社群公關危機處理 – 以慈濟網路口碑與華航制服事件為例

在台灣,大部分的網路公關危機都是發生在FB上,有時候由論壇擴散,或反過來擴散至論壇,如PTT, Mobile01, 新聞網站留言板等。因此,此篇討論的處理教戰手冊,會以FB為主。

另外,此篇角度為"企業"如何處理危機,立場會站在企業主或決策層級這方,提出策略規劃面的執行方案。(白話文: 如果你不是資方可能看了會很不爽,慎入。)

Social-media-crisis1

首先,進入主題前,先來討論危機的種類,大部分公司或組織的危機都不脫離三大類:

  • 內部不滿與黑函: 此種通常都是由內部不滿意的員工或管理階層,出面爆料或引發抗爭,透過網路集結或集氣導致重大公關危機,雖然較少發生,但殺傷力也最大。(中華航空罷工事件)

不論是哪一種危機,在網路上散播的速度會快到大部分企業無法招架。常常還沒搞不清楚狀況,全世界已經分享了一圈你的醜聞圖片,網路媒體也紛紛第一時間釋出電子新聞報導。更不用提本來就討厭(或恨)你的消費者,見獵心喜,大肆宣傳公司既往的惡行惡狀。

本文以兩個很經典的例子: 慈濟公關危機華航制服事件,讓企業參考如何在短期內因應,以及透過長期策略規劃應付層出不窮的網路公關危機。

慈濟公關危機

慈濟由於一連下來由頂新魏師兄點燃怒火,柯P一句"奇怪ㄝ"火上淋油,再加上網路四處流串的舊新聞、爆料新聞(大愛台爭議、土地買賣爭議、南港內湖園區爭議、美國投資基金爭議、非慈濟但常放炮的釋昭慧等等)、部落格文章、網路名人文章,最後以一尊大覺者雕像,壓垮本來依舊健壯的老駱駝。

慈濟FB粉絲頁瞬間遭排山倒海的負面流言洗版,網路新聞底下的留言牆充滿憤怒鄉民的話語,更不提PTT清一色的噓聲。(電視新聞與政論節目照三餐高分貝譴責威力也不小,但此次專講網路處理法,所以不談這塊。)

慈濟由於較無網路經驗,沒有充分運用自己最強大的力量來挽回聲譽 — 十萬師兄師姐。

先不論會員組成年齡結構問題,現今大部分有智慧型手機的人都會用Line, 用FB, 因此"年紀大不會上網" 這個藉口行不通。慈濟此次,就是沒有發揮龐大的忠誠會員資產。(更不用提,沒有任何組織比宗教成員更忠心、更難撼動。)

到底怎麼做才能打贏這種網路戰爭?

先說,遇到這種狀況都沒有打贏這回事,九點九九九都是輸,只是輸少跟輸到脫褲子的問題。先有這個觀念,再來看看此種議題的兩個層面:

  1. 真的是我錯了“,這只有一條道路,快速釐清事實,誠心誠意道歉。華碩的ZenFone大陸台灣價格事件就是最好的範例,從事情爆發到解決僅3天時間。不拖泥帶水的決策速度可謂公關危機典範。
  2. 我是被冤枉的“,這種最難處理,也是本文策略的重點。 通常錯誤或抹黑訊息可以在網路上被傳誦好幾年,冷飯熱炒的情形多如牛毛。(參考: Tesco馬肉事件)

短期因應: 公關危機策略與作戰組織

一、冷靜再冷靜

無論是哪一層面,首先必須先冷靜。公關、高階主管、社群管理員別急著滅火發言,甚至呼籲全部會員/員工都切勿上網跟網民直接面對面硬幹,除了雙方碰個頭破血流,大組織永遠都會輸給社會輿論。 (畢竟大公司、大組織就是萬惡的存在,這點要有自覺,能被眾人愛戴、萬人膜拜的大品牌/大企業/大組織還是少數。)

二、 搞清楚問題核心

網路上同時會出現多種雜音攻擊你,有可能混合上述所有的類型,慈濟此次遇到的攻擊主要在兩種 1)醜聞、爆料; 2)內部不滿與黑函,而網路上雜音多是以糟糕的體驗為主,例如師兄師姐搶資源回收、慈濟醫院趕走病人、會員勸募過激之類。

因此,釐清所有的面向就很重要,如果經查屬實,該道歉就趕緊聲明,由最高領導人出面開記者會,再將記者會新聞稿發布在各式平台上,社群管理者與客服人員也可同時出面回覆留言,安撫網民情緒 (可參考美國O2電信公司停電事件的優良示範)

三、組織與策略

大組織與企業面臨這種問題都是毀滅性的,一瞬間湧入上千、上萬留言洗版,網路上所有可以留言的地方頓時變成發洩場。因此,並非社群小編一個人可承受,也並非公關部門能獨立力挽狂瀾。此時,內部危機因應組織是必要的,危機小組必須由四個團隊組成:

1. 核心部隊: 這主要是核心決策層級,應該包含C字輩成員以及公關、法務、行銷、客服與其他相關業務單位。核心部隊除了決定方向以外,就是制定訊息內容與散播策略。

(a)公關: 掌握電子/實體媒體管道,以利第一時間發布新聞稿或開記者會

(b)法務: 隨時諮詢是否會有法律層面問題

(c)行銷: 擬定訊息散播通路的策略 (Owned Media、Paid Media、Earned Media),與內容策略。

(d)客服: 客服通常會遇到第一線的抱怨顧客塞爆電話線,一定需要有一套擬好的說詞,針對各議題有統一說法回覆,訊息才會一致。

2. 主力團隊: 這邊是員工,或以慈濟為例,是主要網路發布團隊的責任編組 – 婉君/網軍 (如何建置婉君,可往下看到“長期因應: 建立內部品牌傳播社群、轉化員工為品牌記者" 這部分)

3. 外圍盟友: 跟自己組織有良好關係的盟友,除了能適時適地站出來協助相挺,也能策動盟友員工協助度過危機,最起碼可由老闆公告給員工相關的正確訊息 (例如:子公司或長期合作夥伴)

4. 數位內容產出單位: 數位內容的產出極為重要,無論是圖或文,皆需快速精確製作,義美的鮮奶雞蛋布丁數位內容為最佳典範。謹記,此單位須包含圖片、影片、文字製作人員。

Branding Socia

除了誠心道歉以外,如果遇到網路上散播的不實消息, 把握四個原則: 1)內容多元、2)正面迎擊、3)各個擊破、4)強力放送

1. 內容多元: 根據所有的負面訊息製作不同的內容表現方式,上述義美的文字圖是一個方便散播得的範例 (特別是用Line來散播),製作不費時,文案又符合網路鄉民的口味。而溝通訊息的媒介很多,除了文字圖,還有圖片,影片,部落格,網頁,等多種面貌。有足夠的資源時,最好同一個議題準備至少兩~三種內容物來做到網路上的最大觸及。

2. 正面迎擊: 網路上溝通,最有效的即是"簡單有力"。不廢話,直取核心議題,先闡述負面訊息為何,再直接拋出有利證據反駁。切勿太過囉嗦與文謅謅,最好讓人可以在10秒內就知道為何你是冤枉的。

3. 各個擊破: 千萬不要在一個網路素材上說明太多。把握原則,一個議題、一個素材,以利網路主力團隊能夠在網路留言上分頭擊破。訊息的貫穿力道也會較強。

4.強力放送: 除了會員/員工的協助,撥個幾十萬做訊息明確的FB廣告/聯播廣告是強而有力的方式。最優秀的案例,莫過於頂新的食安風暴,台灣全家用的網路聯播廣告,進行鎖定關鍵字的推播。(參考下圖)

food scandal

執行:

讓員工去FB上消毒需要承擔很大的風險,畢竟大部分員工並非社群行銷專業人員,容易脫稿演出,越幫越忙。因此,需要掌握底下四個關鍵執行工作:

1. 篩選主力部隊團員,除了要善於使用FB的員工/會員,還必須要能夠全力配合消毒作業。

2. 需規範應答與貼素材的方式,讓成員能夠迅速地掌握該如何應對每一種議題。(此部分牽扯到資訊系統面的支援,但如果不想投入太多資源購買系統,FB私人社團是個好用的免費工具,礙於篇幅,這邊就不談如何執行。)

3. 鄉民一定會肉搜,因此,請主力部隊團員將自己牆上的封面圖改成與公司有關的生活照片,並公開一些與組織活動有關的照片,除了表明身分,也讓想查底細的網友看到公司歡樂、正向的一面。(例如: 參與公司公益活動的照片,或員工日,上班的日常圖片,以慈濟為例,大可讓員工都盡量放一些公開的公益活動照片,讓肉搜鄉民看到成員廣結善緣的一面。)

4. 面對面回應網路名人:  網路名人的殺傷力非常強大,像慈濟一樣,這些名人也有擁護者,會相信他們說的任何言論,因此,面對面回應網路名人的指控或疑惑是必要的,有助於第一時間阻止負面留由擴散。

註: 有公司會問 “是否隱藏身分比較好?",這個答案見仁見智,但依我的看法,讓員工或組織會員當網軍,就要當的光明正大,既然是要伸張正義,何必遮遮掩掩,只要內容是正確的,何必藏在暗處偷射箭?

慈濟事件依照以上的方式去做,不能說可以完全讓網路輿論翻轉,有部分人還是會永遠質疑或不相信你說的話,但至少可以把傷害降低,讓真正的問題核心做聚焦探討,而非鋪天蓋地被獵殺。

 

華航制服事件: 網民主觀感受不佳 (白話文覺得新制服醜爆) 

華航此次的新制服行銷案,是包在整個新777航空機隊成立的大行銷主軸中的一支,所有才會吵出宋代旗袍美學之類的言論。有趣的是,這次的負面輿論並非實質上得罪消費者,或有污辱性言論,也並非航空安全事件,但在網路上燃燒的負面言論創下中華航空今年來Google Trend上的新高點。(參考下圖中Google Trend與長榮的比較。)

未命名

中華航空空姐的新制服美醜並非 “對或錯" 的問題,而是"主觀價值認定",因此,沒有可以 “道歉" 或 “闢謠" 的空間(不像日本天馬航空搞出超短迷你裙空姐制服,被批物化女性)。對一般公司來說,投資下去的資源太多,不可能因為鄉民批評就換掉 (或維持舊制服,畢竟頭都全洗下去了。出來道歉說 “對不起新制服太醜" 更荒唐。因為幾乎每次換制服,大家總會說上一套好看XD)

要使用另一種策略: 轉換戰場,美或醜?" 變成尊重專業對不對?"

由於並非對/錯問題,要去翻轉網路輿論的喜好 (或帶風向),幾乎是不可能。更毫無意義,即便是吵贏,形象也不會好,更失去當初想打品牌與塑造形象的初衷,最後只會淪為口水戰,辯論美醜議題。

此時公關或行銷部門,必須仔細檢視這個行銷案裡的面向,有沒有任何一種方式可以轉換大家討論的方向,把"美與醜"的論戰,轉換成其他的議題 (當然依舊要圍繞在新制服的主題上。)

大部分公司都夢寐以求可以成為全國討論的焦點,冷處理看似相當誘人的解決方式,但實在浪費了大好的討論熱度與關注度,因此,三種轉換戰場的方法提供參考,讓這把制服火可以朝稍微正面的方向燒得更旺:

1.堅持尊重專業: 恰好在制服事件上演的同時,網路上的一篇PTT文章開始竄紅 “阻礙台灣進步的最大絆腳石:不尊重專業 “。認同這篇文章的人非常多,當時華航可以釋出的訊息就是: 我們堅持相信張叔平的專業,我們也相信他的設計可以引領我們走向蔚藍的未來

這個訊息,讓C字管理層跟媒體說,讓它自然被報導出來,網路上的討論重點就有可能從 美或醜?" 變成尊重專業對不對?" 相信大部分人都不是奧斯卡金獎得主,很難就專業層面挑戰張大師 (我自己對新制服沒太大意見,看美劇決戰伸展台,我每次都是選到最後一名XD)

如此一來,自然能把大家毒舌的精力導向別的討論議題。

2. 沒摸沒真相: 第二個策略,是不繼續在網路上吵美跟醜,而是快速設立快閃站,讓消費者能夠現場摸摸看新制服的樣貌 (甚至能當場投票之類的)。叫大家實際看過本尊再評斷。仍舊是不跟鄉民吵架,而是把話題導向別的地方,或用逗趣的方法呈現。

3. 自嘲Kuso,"Beam me up, Scotty": 雖然跟華航既往的形象不合,但網路上逗趣自嘲的題材永遠都是最受歡迎的,既然大家說像星艦迷航記,何不乾脆讓空服員與機師們cosplay一下,不但好玩,網路形象也會180度大翻轉。(這邊可參考蔡英文的Yoda事件,既往嚴肅的政治人物都行,企業品牌為什麼不行? )

華航的新制服行銷案,是近期我看過最有趣的事件,因為不是公司實際上做錯事,只是大家主觀上認定制服很醜而引起軒然大波,也算很另類的行銷成果,但如何化危機為契機,就是行銷與公關人員最大的課題。好的策略,可以讓網路聲量一波接一波地掀起,順勢做出更大的行銷效益。

絕對不能做的五件事:

底下列出五項許多組織都會不小心犯的錯誤,我相信未來還是會有公司不斷持續的犯,但希望過100年以後就看不到了。

1. 硬凹、對罵: 這不用解釋,不管從任何層面想都沒好處。特別是硬凹,鄉民絕對會把你的語病抓出來大力鞭笞,毫不留情面,而且往往只會模糊焦點,原本只需要針對事實陳述,變成還要在解釋自己情緒失控的理由。(美國AppleBee經典案例)

2. 雇用行銷公關公司操作假留言: “花錢能解決的都是小事",我相信大部分的公司為了求快,會想找特效藥湮滅網路上的負面輿論或製造正向輿論,但網路上的居民非常聰明,也永遠有比你更多的上網時間,因此,尋找行銷公關公司透過小蜜蜂帶風向幾乎2000%都會被抓到。(當然願意出高額的費用,有可能找到品質好的,但這種暗黑兵法不是本文要討論的重點。)

3. 任意刪除留言或封鎖網民: 有時候,有的鄉民就是來鬧事的,說道理也說不通。要馬就是他恨死你,要馬就是時間太多的屁孩人格特質。遇到這樣的帳號(通常也都是假帳號),直接封鎖沒問題。而刪除留言需要有SOP,例如:廣告留言、惡意謾罵、人身攻擊、髒話、色情類用語,一律刪除。如果想要保留顏面,建議不要"刪除",而是設定"隱藏",隱藏狀態留言的網友自己還是看得到,但其他人看不到,可在這個基礎上跟他論戰。無論刪除留言或封鎖都需要慎慎看待,小心處理。

4. 放任高層或員工在社群上亂放砲:  有的公司高層或員工自己本身是上網族,或許會忍不住出來緩頰,甚至嗆聲,但往往會造成反效果,越幫越忙。因此,公司應該明確訂定網路社群規範,要員工(主管)都知道遇到類似事情,該如何因應,否則被媒體抓到,只會放大缺失,再度模糊焦點。

5. 逼迫員工參與消毒作業: 最常遇到的狀況之一,就是決策層級開始有一種念頭 “員工都在上網,幹嘛都不幫公司護航,不幫公司分享正確的資訊"。

這邊必須灌輸高層一個觀念: 員工社群帳號不是公司資產。 員工如果願意並且熱愛自己的公司,會自動自發幫公司說話,但社群平台是員工經營自己私人領域的地方,是自己跟朋友家人交流的地方,並沒有任何義務幫公司在網路上護航。 (某程度上來說,不說壞話已經很好了,畢竟FB是大家的主要抱怨平台)

如何正確地組織員工在網路上協助公司經營社群品牌?

請看下一個段落: 什麼是網軍? 又如何建立自己的網軍? (內部品牌記者)

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